A公司是从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60余人。董事长和总经理为亲兄弟，哥哥是董事长（大专学历），弟弟为总经理（初中学历）。二人管理风格相异，经常有不同意见，甚至几次在公司会议上发生当众争吵的事件。平时日常事务基本上交由弟弟处理，哥哥一般只过问人员招聘和生产情况，但他们总是不经调查就随意下结论，也不给人以解释的机会，并且善变，好多事情之前说做，让下属去执行，但快做完或已经做完时他们又变卦了，弄得下属花了大量时间在做无用功。 公司鼓励员工加班，但又不愿支付加班费。所以，尽管有时确实需要加班，但因没有加班费员工也就不愿加班了；不仅如此，员工不管事假、病假、包括节假日都一律无薪。在公司资金周转不开时，还会让员工垫钱办事，有时一垫就是上千元，弄得新、老员工遇到要花钱的事都是能不做就先不做，等公司账上有钱了再做。为了省钱，缺乏常用办公设备时也不愿添置，甚至要求员工外出办事时只能坐公交车。以上种种，造成全公司工作效率低下。 因设备匮乏、待遇不合理、内部管理混乱等原因导致人员招募也有一定的难度，而且即便招来人也常会出现试用期内主动辞职的现象。这种情况HR觉得很不方便跟老板说，因为之前曾提到过通过改善上述问题来吸引人才和提高工作效率时，由于要花钱，遭到了老板的严辞拒绝，再多说的话，HR担心会让老板觉得HR跟公司不是一条心，不能同甘共苦。 公司只有一个曾在某500强企业做过两年行政工作的人同时负责行政和人力资源管理工作，老板为节约成本也不愿再多加人手。因人员流失严重，公司招聘工作量较大。老板口头上说招聘岗位很要，但在实际工作中却很少为HR提供支持和帮助，基本上都是HR自己想办法解决招聘中的所有问题。由于行政事物繁杂，而且各部门又不配合支持HR，所以HR感觉很多事都力不从心，公司规章制度也迟迟抽不出精力去完善，即使拿出规范的规章制度，也因老板和公司大部分人没有管理意识而得不到认可。 针对工作效率低下及各部门相互不配合的现象，公司拟实行全员工资随生产产量浮动的政策。但是HR很担心员工会完不成规定产量，特别是马上就到生产淡季，如果此时工资再实行随生产浮动的办法，会导致很多员工的收入都有减少，也可能会造成更高的员工流动率，给公司造成更大的损失。不过，老板似乎并不在意这个问题。 那么HR该如何影响老板或调整自己的心态？之后又该如何进行管理改进呢？ 案例点评一把老板从门外“请”进来 李祖滨 上海智比企业管理咨询公司董事兼总经理，资深咨询顾问 A公司案例是目前中国许多效率平平、徘徊不前民企的一个综合画像，也是许多HR经理面临的棘手难题。 中国民企老板是在过去二十多年快速经济发展中孕育和发展起来的，多数是营销出身，其次是技术出身，娴熟于管理的老板还不是很多。可以看出A公司的两位老板（董事长和总经理）对管理，特别是人力资源管理还是门外汉，存在着严重的观念上的问题。 ■ 老板VS员工，谁先付出？ 对于“老板和员工，谁应该先付出”这个问题，有人认为这是个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题。许多老板认为员工不先付出，利润从哪里来？没有利润拿什么发工资？其实，身在企业中，不论做员工、职业经理人，还是做老板，都比较难以超越自己的角色和立场看待这个问题。 作为员工，先付出的无外乎这几种情况：不计报酬或接受较低的待遇先工作；加班加点努力工作；利用个人资源为公司工作。而在当前竞争激烈的就业环境中，不少员工能先付出的都已经先付出了。 作为公司老板，掌握的资源远远多于员工个人，可以先付出很多，比如，提升员工工资及福利待遇，给员工培训及晋升的机会，给员工职业发展辅导，给员工荣誉表彰，给员工股份，给员工良好的工作环境，等等。老板可以先付出得很多，但愿不愿意先付出，这是老板的心胸。其实老板的心胸有多宽，公司的事业就有多大。因此，国内外优秀公司提倡的理念是：老板先付出！ A公司的员工从无偿加班、接受低工资，到垫付公司采购费用，已经在先付出了，而老板在主动付出上很少，一旦实行浮动工资，让员工承担公司经营波动的风险，这样的后果将是：员工士气下降，大批骨干流失，公司生产秩序和管理秩序将陷入混乱，公司危矣！ ■ 先有员工满意，还是先有客户满意？ A公司具有的是严格的制度管理，见不到人性化管理和企业文化的激励。老板显然花费了大量的时间在开拓市场、寻找业务，对支付员工加班费、改善办公环境、预借采购款等不关心、不问津，把内部人员管理交给行政人事部。这种老板往往以追求市场、追求客户满意为先导，没有关注员工满意的问题。 有人会说，A公司现在没有钱，老板没有太多可以主动付出的资源。但公司再艰难，也是一个公司生存发展的问题，而员工没有得到应有待遇，可能面临的是个人乃至家庭的生活窘迫，无论公司经营状况如何，支付员工的工资和报销垫付的采购款仍然是必不可少的，否则谈何让员工对企业忠诚。 美国盖洛普公司通过3000多家企业的调查分析得出，优秀的公司正在推行的理念是：“先有满意的员工，才有满意的客户。” 比如，世界500强之首的沃尔玛，便把尊重员工个人放在服务客户之上。 ■ 影响老板，HR经理要有方法和艺术 A公司目前遇到了经营与管理的双重困境，面临生存威胁的边缘。我认为HR已经没有任何“调整自己心态”的空间和余地了，再调整就是在沉寂中与公司共消亡，必须首先改变老板！ 然而，改变老板会存在极大风险和不确定性。身为老板，都曾经有过辉煌，自信有余谦虚不足是这些成功者的共性。改变老板如同虎口拔牙，可能不被认可，也可能失去老板的信任。如果是HR沟通能力、专业性不足造成的，这需要HR自身反省和提高，但如果是老板的不正确价值观和顽固的利己思想所致，对HR来说这样的企业也不必留恋，离去也罢。 简言之，HR要有所作为，就需要积极面对，发挥自身的专业、勇气和智慧去影响老板，既保护自己，又让老板接受、理解正确的管理理念和方法，从而改善组织氛围、提高士气，推动企业与员工的共赢。因此，A公司的HR目前需要做的是： 1、最大程度地缓解公司骨干人员与老板的对立情绪，调动公司上下帮助公司开拓市场，尽快走出经营的困境。当公司从经营的困境中走出时，再影响老板实施人性化管理，这样时机会更为妥当，更有可能取得好的效果。 2、安排老板参加管理培训，创造机会让老板学习管理知识，努力并促成老板多与成功的企业家沟通和交流。成功的老板都是善于学习的老板，通过沟通交流能快速学习到好的方法和理念，通过书本学习能系统深刻地解决面对的难题。 3、引入第三方管理顾问或管理咨询机构。管理也是一门技术，国内外优秀的公司大多都在企业发展的不同时期邀请管理咨询机构对企业进行管理支持和管理提升，也有不少企业邀请常年咨询顾问，用第三方的视角分析判断和审视企业管理中的各种问题。 A公司HR可以通过与第三方顾问的共同努力，让公司走出当前的困境。 案例点评二HR，混乱之中辨三“色” 陈伟国 北京捷盟管理咨询公司战略与企业文化事业部副总经理 我也曾在机械制造厂做过人力资源总监，对A企业HR的苦恼感同身受，结合我在人力资源管理和咨询上的经验，提出以下三点看法和建议。 ■ 认清自己的角色——明晰HR的职责要求和价值所在 希望HR能够明白自己的职责要求，到底在企业内部应该发挥出什么样的作用，老板对自己有什么期望。 为了解决这个问题，首先请HR进行换位思考，把自己假设成为这家企业的老板，用老板的需求和眼光来思考企业生存和发展问题，想一想老板最关注什么问题，最应该尽快解决什么问题。一般来说，企业需要关注的问题可以分为三类：经营决策、业务运营和管理支持。 第一个问题是经营决策问题，老板要思考企业生产的产品或提供的服务的市场在哪里，客户在哪里，客户现实、潜在和未来的需求是什么等等，然后决定企业的业务领域、产品功能和方向。这是首要问题，如果企业的发展方向和业务定位出现了问题，无论企业内部员工多么优秀、资金多么充裕、技术多么先进、装备多么精良，最后生产出来的产品，市场和客户不认可、不购买，企业就实现不了赢利，不能实现投资回报和价值增值。 第二个问题是业务运营问题，经营决策正确后，接下来的就是业务运营问题，如何组织人、财、物等资源高效、保质保量地生产并销售到目标客户那里，这是实现企业价值的必备环节。 第三个问题才是管理支持问题，我们一定要清楚，无论什么时间，财务、人力、信息、行政等管理都必须为业务运作服务，提高业务运作的效率和质量，促进企业经营业绩的提升和价值增值，这才是管理工作的价值实质。如果不考虑企业规模、发展阶段、经营效益和人员素质状况等因素，硬性推行什么所谓的先进理论和管理工具，只会给业务运作增加负担，必然对企业生存和发展起到负面影响，导致该职能管理部门的人员受到批评和责罚，甚至不得不走人。人力资源管理作为一种管理职能，也必须实现提高业务运作效率和质量的价值实质。再往大和高的方面说，才是目前流行的战略性人力资源管理，即在公司制订发展战略时提供决策参考，在战略实施时提供人才支撑。 现在，虽然人力资源管理理论相当成熟和完善，几乎已经成了一种技术性工具。但是，对于不同的企业状况，人力资源管理理念和工具却不能生搬硬套。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。比如，企业初创阶段，经营管理瓶颈肯定不是人力资源管理问题，而是市场问题。这并不是说这个阶段人力资管理不重要，而是人力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经历3～5年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，具有了100人以上的规模（据某些专家研究，这个阶段，企业员工总数与需要的人力资源管理人员数量之比约为100：1.6.这样来看，A企业人力资源管理人手并不是很紧缺），效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，把各项人力资源管理职能完善起来。又比如，假如企业员工学历低、文化水平不是很高，这种情况下就不能推行所谓世界500强运用的、比较成熟的、体系繁杂的人力资源管理理念和工具，否则员工难以理解、认可和执行。 所以，从A企业目前状况来看，员工的需求应该主要集中在物质需求上，即工资和奖金上，HR的首要职责是简化行政人事管理程序和制度，深入到业务运作和员工一线中，化解员工与企业、部门与部门之间的矛盾，争取公司给予必要的薪酬福利和办公环境改善，以消除员工的怨气，提升士气，从而提高员工积极性和公司经营业绩。 ■ 洞察老板的脸色——摸清老板的价值取向和处世风格 在明白了人力资源管理的价值是为提升经营业绩服务之后，还要关注一个问题，就是老板的价值取向和处世风格。说小了，是看老板的脸色；说大了，是看这个企业的文化氛围。要搞清楚自己与老板或者企业文化能否相互适应、能否很好合作、能否实现共赢。 人力资源管理是为企业经营业绩提升服务的，但是在民营企业，老板就是股东，对员工具有生杀予夺的最终决策权，人力资源管理最终其实是为老板服务的。HR必须搞清楚：老板有没有远大的抱负，是想建立品牌性企业，还是想捞一笔钱就完；老板的为人如何？是一个谦谦君子，还是一个睚眦必报之人；老板如何看待人性？在他眼中，员工是等同于机器的工具或者物品，还是企业最宝贵的财富；老板对管理学是否了解，是清楚现代企业经营管理的理念和工具，还是对这些了解甚少，甚至一无所知…… 这些都决定了HR在该企业中发挥作用的空间。 假如老板是想捞一笔钱就完，那么他接受HR的意见和建议就不会具有发自内心的诚意；假如老板心胸不够宽阔，那么他对于HR为员工讲话就会感到厌烦，在以后也会不时地把小鞋穿在HR脚上；假如老板对现代经营管理理论知之甚少，那么他理解和接受HR建议的难度就会很大；等等。各种情况，不一一列举，这些都需要HR去感受、分析和判断，然后根据情况采取相应的对策和方法，从而影响老板，把好的想法和建议变成现实的政策和措施，提升企业人力资源管理水平和整体经营业绩。 ■ 审视自己的成色——明白自己的能力长短 明晰了自己的角色，看清了老板的脸色，下面就需要审视自己的成色，也就是自己的能力大小。 HR需要扪心自问，审视一下自己的能力和素质：清楚了解自己的管理理论、经验技巧、沟通能力、说服能力、组织和协调能力、人格魅力等方面到底如何；这些能力和素质是否足以支撑自己实现以上的职责要求和角色任务；自己在老板心目中是什么样的；能否和老板站在同一个沟通和交流平台上，能否把意见、建议和想法准确地传递和灌输给老板；能否在其他部门、员工心目中建立自己的威信和信任；能否组织员工实现自己的管理策略和措施；能否克服各种困难，创造出自己的发展空间和舞台…… 这些都是必须思考的。 以上三点意见和建议或许会让人感觉“在民营企业做HR真难”，是的，确实不容易！ 其实无论是在国企、外企还是民企做HR，都是不容易的。如果仅是做一些事务性工作，很容易，如果想做好人力资源管理，就不会那么轻松了。而在更强调灵活、规范性不强的民营企业做HR，环境往往会更艰苦些，难度更大些。 现阶段的国内民营企业老板，大部分还是把目光聚焦在短期的经济效益上，尤其是中小民营企业的老板。在他们心中，经营和营销问题是第一位的，技术和生产是第二位的，人力资源管理不过是第三位的。然而，他们又往往对于人力资源管理给予了很高的期望，希望通过人力资源管理提升员工工作积极性、责任心、业务运作和经营业绩。但是，HR应尽的职责和权利并不一定对等，“位高责重，权利轻”，如果老板的经营思路、管理理念和领导方式不到位，仅凭HR的伶牙俐齿、苦口说教和培训教育就能“把稻草变成金条”，解决那么多问题吗？人力资源管理的作用毕竟是有限的！ 因此，如果HR对自己应扮演的角色、老板的脸色和自己的成色进行审视后，发现扮演好该企业的HR角色并不是不可能，能和老板长期共事下去，具有足够的能力、信心、耐心和心理承受力去做这个职位，那么就勇敢地迎接这个挑战，面对各种意想不到的压力和难题，做好这份工作，在企业的发展壮大中实现自己的价值。 反之，如果经过一段时间磨合，发现自己很难适应老板的领导风格和价值取向，在这个岗位上很难做出成绩，那么就应该另作打算。“良禽择木而栖，良臣择主而侍”，不仅是企业选择HR，HR也要选择企业。假如这个选择和结合当初就是错误的，那就让这个错误尽早结束吧！ 案例点评三突破“一招平天下”的定式 段磊 北大纵横管理咨询公司合伙人 ■ 成也萧何，败也萧何 读罢案例，掩卷长叹，案例中的企业在我们身边并不陌生，用一位企业家的话说，这叫“惊人的发展、惊人的混乱”。 一方面，老板们依靠自己的原创精神与打拼意识，建造起了一个个属于自己的王国，这些小小的王国沐浴着经济高速发展的雨露阳光，顽强地生存着、生长着、扩张着；另一方面，我们也不得不承认，这些企业还非常缺乏“组织理性”，过多地带有老板精神、作风和文化的烙印。于是，我们可能会看到某个机械制造公司，厂区要唯美到不切实际，原因只是因为创始人是美术专业出身；某个生产、销售完全在国内的服装公司，员工却必须用中英文夹杂的方式交流，原因是老板和核心团队都是“海归”；更多的企业家，从基层做起，从小生意出发，做到了几个亿甚至更大的规模，仍然喜欢参与产品设计的每一个细节，仍然喜欢亲自过问某一个普通员工的去留……这种“关注细节”的习惯由来已久，甚至使得整个管理层很“无奈”，而老板依然我行我素，长年如此。 正因为充分地信任自身的专业力、判断力、影响力、控制力，这些企业家们往往把管理看作一种支持业务的、简单的“辅助手段”，换句话说，他们并不认为管理是一门专业，也不大相信除他们自己之外，其他人能够“管理”这个企业，于是，企业实际上变成了老板个人的“练武场”：老板们喜欢把从各种途径得来的“管理方案”在企业进行尝试，这些所谓的“管理方案”来自于历史经验、同业的做法、某个干部的提议、甚至是朋友聚会上一句话引发的“灵感”。而且，老板们往往把企业面貌、经营状况的改善放在这一招上，相信“一招平天下”。 本案例中的老板也不例外：为了提高工作效率，改善部门之间不配合的状况，老板想出了一个“全员工资随产量浮动”的政策。但是我们如果稍加分析就可以看出这一政策的纰漏：首先，产量标准制订的依据是什么？其次，如何解决产量的周期性波动？第三，不同部门在产量完成的过程中作用是否相当？最后，如果薪酬大幅波动，员工是否能够承受？类似的问题，或者说“连锁效应”很多，而这样的“一招”越多，就会使得企业陷入一种盲目的状态，今天向这个方向拉动，明天向那个方向扯动，没有目标感与延续性，如此，员工离职或者消极应付也就在预料之中。 ■ 从“游击战”转向“阵地战” 如今有个说法，叫做“小企业下跳棋，中等企业下象棋，大企业下围棋”，这个比喻形象地说明了创业型企业家必须要转变的思维困局：公司变大了，就必须要把“下跳棋”的经营方式向“下象棋”转变，把“游击战”的方式向“阵地战”转变，要学会排兵布阵，要学会建立秩序，要学会识人、用人，“搭班子、定战略、带队伍”的说法在这里值得一提，只不过要再加上一句：“立规矩”——没有规矩，战略如何落地？没有规矩，班子如何搭建？没有规矩，队伍又何以从正祛邪？ 由此，帮助老板克服自我崇拜，突破“一招平天下”的定式，在企业逐步建立系统化的制度、流程和职责，建立组织理性，才能使得广大员工感受到企业的正规化和公平性，才能让大家有信心、有归属感、有希望。同时，制度、流程、职责的完善，也可以解决过去“想把事情做好但不知道怎么做、做到什么程度的问题”，也就是做事方法的问题。在此基础上再推行基于流程、职责之上的、兼顾内外公平的考核与薪酬体系，也就把做事意愿、做事方法与做事结果有机地结合了起来，企业的管理与业绩水平也由此可以得到全面的、相对平衡的优化和提升。 具体到案例中的公司，我认为管理改善可以从以下几个方面入手： 首先，明确所有者与经营班子的职责和职权界定，明确决策的程序与权限划分，老板应从插手微观事务逐步向宏观、中观管理转变，给经营班子留下充分的空间，也可以避免个人喜恶对企业运作的影响。 第二，生产系统的问题，是迫在眉睫需要解决的问题，也是该公司管理和效益提升的核心，因此，必须完善生产管理流程及制度，明确各生产及生产辅助部门、岗位的职责与工作标准，并通过培训、考试、考核等活动使得上述各项制度、流程、职责、标准为全体员工所了解、熟悉和掌握。 第三，将体系管理的思想延伸到生产系统之外，建立各职能或支持部门的业务流程和制度，明确各部门职责； 第四，基于上述梳理后的流程与职责，设计各部门、班组、岗位的考核方案，既要充分体现各部门工作特点，有效驱动部门和员工达到企业目标，又要强调部门间的配合意识、服务意识、效率意识。 第五，建立合理的薪酬体系，充分考虑外部吸引力问题和内部公平性问题，尤其要考虑行业内企业的通行做法，妥善处理加班及病、休假等敏感问题。最后，在必要和可行的前提下增加工作设备、改善办公条件，提高员工的工作效率。 总之，企业管理不是“一招平天下”，不能简单化和凭经验。作为创业型的企业家，更需要克服自身惯性，切忌一切自己操刀、全权办理。从更深层次的意义上说，老板们必须走出“企业是我自己的企业”的误区，事实上，随着企业规模的扩大，企业的社会属性将越来越明显，从某种程度上，企业不再是创始人的私有物，它必须同时对老板、股东、管理团队、员工、社会、客户等若干利益相关者负责，在这样的前提下，老板所做出的每一个决策都不再是个人行为，而必须承担社会责任，这种认识的到位将帮助创业型企业家们重新审慎地考虑自己的每一个经营决策与管理动作。 e化人才测评 文/赵燕斌 当前，很多企业都不同程度地将人才测评技术运用于人员的基本素质及岗位胜任力评价、人员的发展潜能评估、聘用与晋升的选择性排序等重要人力资源管理工作，以便于组织做出正确的人事决策。但是，传统的人才测评既费时又费力，而且随着被测评人员数量的大幅增加，分析数据、撰写测评报告的工作量也会随之显著增加，很容易发生人为失误或疏忽，致使测评结果不准确，影响人才测评的可信度。而如果把传统的人才测评技术和先进的计算机技术，特别是计算机网络技术相结合，便可以打破地域、时间的限制，更快捷、更高效、更全面地分析和评价组织内的各类人才，而那些难题也就迎刃而解了。 A公司是一家中外合资的制药企业，经营业绩良好，产品远销海外。总部设在北京，在全国拥有众多分支机构。公司人力资源部很早就认识到人才测评是使人力资源管理规范化、定量化的必由之路，一直积极运用各种人才测评方法，为公司的人员招聘、选拔、考核、晋升等重要人力资源活动提供科学的决策依据。但长期以来，人才测评都是采用纸笔测试方式，随着公司人员的不断增加、外地分支机构的不断增多，这种方式的弊端日益暴露出来：首先，人员的急剧增加，使进行一次大范围测评需要花费的时间、人力、物力大大增加；其次，外地分支机构由于不具备专门人才，通常无法对人才测评的结果进行有效的解释，致使测评流于形式，无法达到预期的效果。为了解决这些问题，人力资源部决定利用计算机和网络技术来构建新的基于互联网的人才测评系统。通过电脑网络将各地分支机构和总部紧密连接起来，实现统一的人才测评，并运用计算机实现高速准确的测评分析和汇报。 下面将根据图1所示的构建网络人才测评系统的四大环节，结合A公司具体情况，详细介绍这一过程的关键所在。 环节一：分析需求 找准目标 A公司人力资源部通过分析现有纸笔测评的不足，确认了四项主要需求，明确了相应目标。 1、实现动态化测评。A公司原来设计的纸笔测评，文字描述是静态的，被测者只是运用视觉和思维来解答问题，枯燥单调，不能够模拟实际的工作情境，不能对被测者的工作绩效做出很好的预测。事实上，在实际工作中我们需要综合运用多种感觉器官，才能更好地完成工作任务。比如销售人员很多时候是从顾客说话的语气中判断其心理状态和真实意图的。 明确目标：要能在网络人才测评系统中，通过在线播放视频，让被测试者根据不同情景做出相应选择，系统依据事先建立好的评价标准，全面考察被测者对各种外部情境变化的反应。 2、更加准确快捷。A公司原来进行一次纸笔测试后，测评分析人员要对大量试卷进行统计分析，经常会出现人为错误，致使测评失真，而且测评报告最快也需要2～3周才能发送到被测者手中，反馈工作严重滞后，使被测者对测评失去了热情和兴趣。 明确目标：网络人才测评要完全排除由于分析人员疲劳等原因可能造成的各种失误，而且反馈报告可以在测评后立即自动发送到被测评者及其直接主管的邮箱，便于一气呵成地完成测评后的分析工作。 3、更易操作。原来纸笔测试需要专时专人专场进行，可标准化操作性比较差，给公司管理成本造成巨大压力。 明确目标：网络人才测评系统要由计算机辅助管理测评题库，用显示器、键盘与鼠标代替被测评人手中的纸和笔，实现无纸化测评，大量节约成本，而且测试不受时间、地点限制，可以灵活安排实施。要能实现异地实时测评，彻底节约原来浪费在旅途上的大量时间和差旅费。测评系统要会自动登记参加测评的人员，给应参加而没有参加的人发送提醒邮件，并且会根据预先设定的答题时间，自动计时，到时间终止测试。该系统还要自动完成计分、数据分析、结果发送等一系列工作，最大限度地减小人力资源部的工作量，使其集中精力于测试题目的选择上，以提高测评的有效性。 4、更利于数据挖掘和应用。原来A公司使用纸笔测验时，测评获得的宝贵数据由于数量巨大、人力有限，很难进行深入的分析，比如各性别、各年龄、各地区、各职业类别之间的测评数据缺乏足够的交叉分析。 明确目标：网络测评系统的测评数据可以得到及时、细致深入、全面的分析，便于企业将测评的成果快速应用在招聘、培训、晋升等诸多领域。 环节二：结合现状 设计方案 在此环节中，人力资源部应该立足于企业现实需求和具体目标，着重设计符合本企业个性化的测评方案，从而为人才测评的网络化打好基础。 首先，确认内部资源和能力。A公司人力资源部和信息部一起分析了公司现有硬件、软件、预算资源情况，评估了现有的程序设计能力、项目管理能力、测评题目开发能力等。 其次，对被测试人员进行分类。A公司人力资源部按照职业特点对公司员工进行了分类（具体见表1），决定对不同类别的人员采用不同的测评题目。 管理人员：指公司生产经营活动中负责管理工作的人员，包括总经理、部门经理、车间主任、研究室主任等。 研发人员：负责新药开发、技术创新、产品检测、技术指导等工作的人员。 销售人员：直接与医生沟通，从事药品销售的人员。 一般职员：无明显专业特征的职位，包括生产线工人、前台接待人员、办公室行政助理等。 最后，结合不同类别人员的岗位特点和素质要求，确定各自所用的题目。 在深入分析公司内部资源能力和各类人员待测题目特点后，A公司决定选择合适的网络测评供应商，购买B/S结构（使用网络浏览器作为客户端访问系统）的网络人才测评系统。 环节三：方案实施 聚焦关键点 在决定选取外部供应商开发网络系统后，该项目便进入方案实施阶段，相应地，人力资源部的工作重点也转向选择供应商和把握项目实施的关键点上。 ■ 重点一：选择供应商 为了在良莠不齐的市场中选择合适的供应商，A公司专门成立了筛选小组，其中包括公司网管，HR各专员，HR经理和其他部门相关业务人员。经分析，大家对符合公司要求的网络供应商提出了如下标准： 1. 知名的专业测评系统供应商。公司必须具备一定规模，研发、销售、实施、维护分工明确，备有专人。在北京最好要设有研发中心，以保证二次开发和后续服务的及时性。 2. 其系统功能要与A公司要求一致或接近。主要体现在该系统是否支持在线视频测评、是否能提供邮件自动提醒、是否能按照设置规则自动分析结果等。 3.其系统必须是B/S结构的，方便访问、维护和升级，试卷导入导出系统也必须方便快捷。 之后，筛选小组按照图2所示的工作流程，严格把关，在数家网络测评供应商中挑选出了最佳合作伙伴。 ■ 重点二：注意方案实施中的关键点 1.成立实施团队并明确每个成员的职责。案例中，在A公司的人力资源总监担任了项目总监，负责沟通相关部门，协调争取资源；人力资源经理担任项目经理，直接监督系统建设工作，控制建设进度；人力资源部各专员均为项目组成员，协助软件工程师实施各业务模块，及时与软件工程师沟通，明确企业方的需求。 2.确定项目进程如何控制。A公司在合同里明确了实施期限及软件工程师到场时间。同时要求每周双方有一次总结会，每月末由供应商总结进度并给出下月项目实施规划。由于A公司在项目实施过程中不断总结经验，纠正偏差，尽管遇到了供应商方面临时更换软件工程师等突发事件，也没有拖延项目完成期限。 3.注重知识积累。在实施过程中，A公司特别注重知识积累，通过安排在企业实习的研究生全程跟进，编写项目日志，时时整理实施文档，详细记录各种操作，实现了系统知识的全面积累，为制订适应本公司人员特点的培训方案提供了可能，也便于更好地掌握供应商提供的报表开发工具，提高自我开发能力，降低今后的开发成本。 4.抓好相关培训。采用网络人才测评系统会给相关人员的工作任务、工作习惯带来一定变化，他们需要时间来适应这种变化。通过充分及时的培训，可以大大缩短这段时间，减轻他们的负担，减小系统推广的阻力。 环节四：效果评估 必不可少 项目结束后，虽然人才测评系统的网络化工作暂时告一段落，但项目效果评估仍然必不可少，它将有效揭示此项目的“性价比”，并为人力资源部改进后续工作提供基本参考依据。其中，可以选用“满意度变化率”、“测评成本变化率”等统计指标进行效果评估。 满意度变化率=（构建网络测评系统后满意度-构建网络测评系统前满意度）/构建网络测评系统前满意度 测评成本=∑参与一次测评的人员的小时工资×小时数 测评成本变化率=（构建网络测评系统前成本-构建网络测评系统后成本）/构建网络测评系统前成本 案例中，A公司实施网络人才测评系统前，人力资源部更多的时间花费在旅途上，而且撰写数百份测评报告的工作量常常压得人喘不过气来，尽管大家加班加点仍然不能保证及时地反馈测评结果，致使被测试的人员对测评有些失望。实施网络测评系统后，员工们惊喜地发现，测评更加生动，更加人性化。新的测评系统综合运用了声音、图像、文字等多种媒介，可以激起被测评者的兴趣，能够构造出接近他们工作情景的仿真测试环境。同时，反馈更加及时，基本上测试一结束，被测试者就可以拿到以图形表示的直观的分析报告，以及相应的建议。目前该系统在人员招聘和培训上的作用已经得到了A公司上下的一致认可。某办事处主任高兴地说：“现在公司可以在招聘和培训上直接帮助我们把关，大大减轻了我们的工作量。新员工也觉得公司管理规范，实力雄厚，可以给他们提供及时充分的指导。” 随着网络和计算机技术的飞速发展，人才测评技术获得了新的应用平台——网络，网络人才测评系统凭借其快速，无时间、地域限制，成本低廉，分析准确等优势，必将为越来越多的企事业单位所采用。目前A公司已经在体验新的测评系统带来的便利了，您的公司何时开始呢？