第一部分：什么是组织管理？ 现实企业中的非正式组织大都是松散性的，在正常的状态下，对企业的管理并不会显示出很大的影响，所以对企业的高层管理者而言，非正式组织的力量往往是不容易被感知的，也正是因为它不容易被感知，所以也往往容易被忽视，在企业蓬勃发展的时候，他更不容易被感知和发现，但当企业出现变化和转折的时候，这时候你会突然发现这类非正式组织的力量在突然的壮大，甚至有些让你措手不及。尤其当企业发生变革时，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化，如果这时候企业的管理者不能迅速的察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。 从一个企业的工潮说起 笔者通过对一些典型案例的分析，发现在企业的变革中，企业中存在的非正式组织都有一个非常明显的紧密化过程，这种紧密化过程同时也伴随有很多很明显的信号，只是这些信号没有被企业管理层所警惕，甚至被掩盖在正常的员工行为表现中了，结果在紧密型的非正式组织出现并反对企业的变革时，管理层往往陷入被动。这里就有一个非常典型的例子： A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在一起闲聊；到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力，其中包括减少年终奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金，以及夏季的降温费由原来的按月发放该为按实际工作日发放等等，正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中。 少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得广泛的反响和支持，在管理层对这种突然的发难还没有反映过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要求……由于管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在突发事件中最高管理层陷入孤立，最后在事件的解决中企业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。 事后，通过对事件过程的分析和研究，我们发现，这是一起典型的非正式组织推动的目的在于阻隔企业变革的事件，并且其行为的激烈程度达到了最激化――以工潮的形式表现出来。在事件的过程中最突出的就是企业的非正式组织出现了紧密化的表现，比如原本松散的成员关系变得紧密，内部的交流变的更加频繁，沟通中逐渐出现了核心成员，并且核心成员在行动中进行了分工，而且这种紧密化不仅仅发生在某个非正式组织内部，不同的非正式组织之间在共同的利益驱动下也不断的趋于紧密和协作。 但是为什么会在如此短的时间内（半个月）就完成本来是松散的非正式组织的紧密化过程呢？据了解，企业长期来确实存在的几个松散的非正式群体，但也从来没有对管理层产生什么威胁，是什么使工人能在短的时间内形成如此紧密的组织呢？为了说明问题，我们对整体的工人情况的进行统计分析，发现整体工人在各个方面都有着较大的同质化现象。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础，从图1中我们可以看到A公司工人的平均年龄达到了42岁，40-60岁之间的占据了一半，30岁以下的年轻工人所比例很低。 40-50岁间的工人是主流群体，这个年龄段的员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默切使工人能迅速达成一致；另外，从图2我们看到，工人的整体技能差，中级技术以下的工人占据了决大部分，可以说这些工人市场竞争力比较低，所以工人们自我的安全感就差，要求加入非正式组织的愿望就会强烈，尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快的取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。 客观的说，管理层在企业发展低谷所采取的政策是不少企业比较常用提高企业成本竞争力的手段，问题是他不该忽视这个有着广泛基础和强大潜在力量的非正式群体的存在，当然这里不是为管理层开脱，毕竟管理层在决策和具体的政策运作中还是存在的不小的缺陷，而正是这些缺陷在那些非正式的渠道传播中被不断的放大和误解，从而也成为非正式组织成员间不断更加紧密的外在动力。 非正式组织紧密化的信号 那么非正式组织的紧密化或者说非正式力量的壮大的外在表现是什么？对于管理层来讲，是否有明显的信号是呢？ 通过对这个案例和国内发生过相似情况企业的分析总结，我们认为，非正式组织在紧密化的过程中，会存在以下几个明显的信号：1.首先是各种小道消息开始充斥着企业，非正式的沟通中交换的信息量大大超过了正式渠道信息的交换量，谣言和不实的消息不断出现，正式渠道的信息开始被员工怀疑，这可以被认为是松散的组织群体开始走向紧密的开端； 2.其次是非正式组织中开始出现固定的核心成员，在空余时间经常有人聚集在某一成员周围相互交流；相应的，在非工作活动中，一些员工开始具有一定的决定权；3.本企业或本部门内一些成员的非正式“地位”功能超过了他们在正式组织中的“职位”功能，这也是可以用来判断非正式组织的核心成员的重要依据；4.当员工产生异议或不满情绪时，更多的是向非正式组织成员抱怨，而不是通过正式渠道向管理层反映，这也预示着企业正式组织的影响力相对非正式组织而言在迅速的减弱； 5.非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。 以上是几个在非正式组织的紧密化过程中比较明显的几个信号，当非正式组织紧密到一定的程度时，就会在成员固有的和共同接受的观念下形成了对政策起到导向作用的冲动，并且这时非正式的组织已经开始形成自己的对企业管理的共同认识，当然这个认识中有部分也许是合理的，但这总体对企业发展是危险的，毕竟他们是基于自身的立场来看待所有的问题，否则也不能成之为一个非正式组织。 可以采取的对策 当管理层发现了这些信号，又该如何应对呢？我们的建议是从两方面着手。 一方面非正式组织力量的强大，正说明企业正式组织的力量的不足。一般认为企业和员工是应该可以和谐共同发展的，但这只是结果，形成这样的结果的过程仍是个博弈的过程。从长远看企业和员工的利益是趋同的，但事实上经验告诉我们矛盾总是首先存在的，通过博弈才可能拥有统一。所以我们说非正式组织力量的强大也正是说明正式组织的力量不足，正式组织力量的不足的原因是多方面的，可能来自于组织结构本身的软弱和职能的弱化，也可能是由于利益的原因，正式组织成员希望通过非正式组织达到某些目的，从而故意自我弱化。那么加强正式组织有什么方法呢？我们认为企业应在以下几个方面注意： 加强正式组织的控制力度。这要求企业在完善组织结构的严密性和有效性的同时提高中层管理人员的管理方式和管理水平。中层管理人员作为高层和基层的桥梁，担负着沟通、执行、控制的角色，对完成企业的变革目标十分重要。因此，企业领导要定期评估企业内部中层经理们的管理方式和管理效果，防止管理人员的个人行为而导致的组织控制力下降。 加强正式的沟通和必要的宣传。对企业管理者而言，在变革中最重要的是如何取得信任，但信任往往会给那些更亲近的人，比如非正式组织的成员之间，而不是管理者和被管理者之间。这要求企业管理者必须正视问题，面对和坦然承认问题，想办法解决这些问题，而不是一味的推委或者利用一些技巧来掩盖矛盾。矛盾的掩盖只能更加增强非正式组织的力量，使本来松散的非正式组织更加紧密。 充分利用空余时间组织开展有益活动。在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力。这样同时在客观上也减少着非正式组织成员间非正式沟通的时间和空间。在前文提到的案例中，该公司的工人就是在工作不饱满的情况下得到大量的非正式沟通的机会，从而为非正式组织的紧密进程提供了条件。 另一方面的可以着手的就是弱化非正式组织的力量。方法很多，但我们如果理解了非正式组织的成因和发展，就会发现非正式组织的根源就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础，所以破坏这种同质化是最容易达到效果的方法。当然，很多时候同质化的形成根源于管理上的问题，改善和提高管理本身的质量就是消除这种潜在同质化风险的的最好办法。比如对于前文提到的案例，就应该引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。除此之外，我们在具体的管理上还可以采取以下几种有效的措施： 牵住关键人物。非正式组织中的英雄人物是非正式组织中的关键人物，他集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。这些英雄人物的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动，因而，管理者应对非正式组织中的英雄人物的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，应积极邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还可邀请他们出任组织的正式职务。 用组织文化引导。非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要想使非正式组织与正式组织真正协调一致，和平相处，就要通过建立、宣传正确的组织文化，来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向，使之与正式组织的目标协调一致。 工作调动。必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。 鼓励管理人员成为非正式组织的成员。通过鼓励管理人员融入到非正式组织中，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。 结论 我们看似在谈论一些和组织毫不相干的问题，事实上，非正式组织的紧密化正是非正式组织力量的形成和发展的过程，也是他不断对企业施加影响的过程，这种影响有时会是有益的，但有时是不可预测的，甚至会演变成不可接受的对立和冲突。所以企业的管理者应该时刻警惕非正式组织的紧密化倾向，如果不能及时有效的引导和控制这种力量，那么在牺牲企业效率的同时，管理者也将面临步入陷阱的危险。 第二部分企业组织结构的建设流程 伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构……。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。， 但现实不容乐观。企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们反思：是企业战略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组织结构的认识不足？让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。 一、重新认识组织结构 我们借助以下模型，来认识企业，认识企业的组织结构。 这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关利益群体（股东、客户、员工）需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。员工：为客户和企业创造价值的主体，是企业生存和发展的根本动力。客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和发展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是核心，价值将股东、客户和员工利益中和为一体。从战略、组织结构到人力资源管理，都适用这一模型。本文仅仅应用于组织结构。 ＊客户-价值-组织：企业的存在，依赖于外部客户。企业必须提供客户认可的价值，价值决定了组织内部创造价值的方式。 ＊客户-价值-员工：客户认可的价值，是由员工创造的；价值决定了组织需要什么类型的员工，需要什么层次的员工。 ＊组织-价值-员工：价值将企业与员工联系到一起，界定了企业与员工的关系；企业的价值取向，决定了企业员工的作为。 可见，价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组织结构在某种程度上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。从组织结构角度分析： ＊客户-价值-组织：企业必须明确以何种方式组织内部的经营活动，才能确保提供客户认可的价值。这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关系。 ＊客户-价值-员工：客户价值决定了企业需要哪些类型的人，需要什么层次的人，需要什么素质和技能的人。这并不直接对应组织结构，而是作为一个“变量”，影响着组织结构的设置。因此，企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异，在现实与期望中平衡把握，选择合适的组织结构。 ＊组织-价值-员工：组织的价值创造以员工为主体，在明确宏观组织结构和部门设置的基础上，企业需要明确员工为了最终价值产出所应承担的职责与任务。这对应着企业的岗位设置与岗位职责。岗位说明书界定了企业与员工之间的关系。 以上三个角度，相对完整地阐释了组织结构的内涵：组织结构应以客户为中心，以价值为本，体现了企业创造价值的方式；组织结构受企业中“人”的因素影响，包括人员素质、技能水平，充分体现对现实的兼容；组织结构是理想与现实的结合，没有完美、理想化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构。 二、不同人眼中的组织结构 同样是组织结构，由于立场的不同，组织内部不同的人？D？D高层领导者、中层管理者及普通员工？D？D对组织结构的关注点也有所差异。 高层领导者：作为公司的最高领导和决策人物，企业领导者最主要的任务是制定企业的竞争战略，在哪竞争（界定目标客户）、如何竞争（明确核心客户价值与价值创造方式）和何时竞争（在时间上如何规划）。因而可以理解为，企业领导者是从战略角度来看待组织结构，相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。 中层管理者：作为企业经营活动的推动与执行者，中层管理者最主要的任务是基于部门定位，积极服务于部门客户；以及通过部门之间的协作，支持实现公司总体经营目标。因而可以理解为，中层管理者是从执行的角度来看待组织结构，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。 普通员工：作为具体工作职责和任务的执行者，员工最主要的任务是理解并接受具有明确目标的任务，并努力实现目标、完成任务。因此，普通员工是从运作的角度来看待组织结构，关注的是我该做什么，我该怎么做，本岗位的工作职责、岗位工作流程等。 三种人，三种角度合而为一，就是完整的组织结构。需要指出的是，每个角度都是组织结构的一种体现，三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差异性的存在，我们得到如下启示： ＊组织结构的三种角度应当保持一体与连贯，确保创造价值的思想能够贯穿战略、执行与运作度。譬如，在设计部门时，需要明确部门客户，确保部门独立完整的客户价值；同时，在设计岗位时，同样需要明确岗位的客户，界定岗位的客户价值。 ＊组织结构应当体现三个角度之间的互动，确保其完整性。譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置；在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。 ＊组织结构应当综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。 三、寻找属于你的组织结构依据以上对组织结构的理解，我们可以描述出设计组织结构的逻辑框架：首先，明确企业的客户，定义企业相对于客户的价值。某种意义上，这是在定义企业的战略，我们可以称之为企业的价值战略。这是组织结构的“灵魂”。 其次，明确企业如何提供所定义的价值。企业需要哪些经营活动，经营活动该如何组织安排，也就是宏观组织模型与部门设置。这是组织结构的“骨骼”。 最后，结合企业发展阶段、外部环境与企业人员现状，进行岗位与业务流程的设计，将经营活动、主要任务落实到人。这是组织结构的“血肉”。 在这种逻辑框架下，当重新认识那些管理概念时，会发现“名”虽新，而“实”不过是“骨骼”或“血肉”而已；也更容易理解，组织结构所面临困境的根源，仅仅在于我们没有发现和重视组织结构的。