最近，和一个制造业的企业老总喝茶，聊一聊最近都忙了些什么，总是离不开公司发展过程中的问题和解决之道。他说，最近公司出现了两个重要的问题，一是员工流失率比较高；二是生产订单完成率又下降了。于是，他重新调整了组织结构，设厂长、生产副总、技术副总、研发副总、行政副总、工会主席、党支部书记，再加上原来的总工、财务副总、销售副总、总裁办主任，还有总经理、董事长助理等等，公司高管团队达到了14人。再加上公司各部门的经理、副经理、车间主任，中高层管理团队达到了30多人，目的是为了改变目前的现状。

　　我说，恕我直言，这样的举措，可能不但解决不了问题，反而会是问题变得更糟。理由很简单，一个以制造为主的公司，一线生产员工仅有60多人，占公司总人员的30%，怎么能完成生产任务。组织结构的庞大和过于细分，又导致了部门间的消耗和间接费用的增大。今年的目标大概完不成了。

　　且不说，老总会怎么办。这引起了我的一个思考，那就是在企业的快速成长过程中，如何进行组织结构设计？

　　管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中，提出了并不存在“只有一个恰当的组织形式”的论断。因此，每个企业是不同的，其组织结构也自然有差别，企业组织形式应该是多样化的，这是由要获取的竞争优势来确定的。

　　但是，我们在确定公司组织结构的决策中，至少有两个原则必须遵循的：

　　1、战略决定流程，流程决定组织结构。

　　2、组织结构必须与企业成长阶段相匹配。

　　企业的成长一般符合两个周期规律，一个是管理大师伊查克。艾迪思在《企业生命周期》中提到的钟形周期，企业从孕育——成长——成熟——衰退——死亡。另一个是波浪—螺旋形周期，说的是企业的成长是波浪起伏的，且符合螺旋上升或下降。

　　不管是哪种周期，每个阶段都有着与之相应的组织结构。创业期不需要什么结构，没有结构就是最好的结构，大家一起干活就是了；随着企业的成长，规模的扩大，组织结构就开始复杂起来；当组织结构束缚企业发展的时候，精兵简政就开始了，如此反复。

　　可以想到，把一个成熟期的组织结构用在创业期会是怎样的？同样创业时期的组织结构用在成长期也是不行的。

　　那么，怎样才能做到组织结构与企业成长相匹配？

　　虽然，组织设计的类别繁多，每个企业的具体情况并不一致，但是，要遵循上述两个原则，就要做好下面的工作：

　　1、一定要找到并明确企业的战略。

　　2、要使组织结构与企业的报酬体系、流程、目标以及管理报告系统保持一致。

　　如此看来，该企业老总目前要做好两件事情，一是重新审视公司的战略目标；二是重新审视公司的报酬体系、流程、目标以及管理报告系统。然后，再确定组织结构的形式。

　　不管怎样，他的公司的管理层精简是必须要做的。