每逢年底，一位在世界500强企业工作的高级经理都要接到猎头公司的电话。每次他都会心动，但最后还是决定留下。他说：“别的公司都是看中我的工作经验和手中的资源，虽然一时的工资会比现在高出很多，但一旦将我榨干就会将我踢开。而现在的公司，有很多激励措施和长久的职业发展规划。”

　　但并不是所有的人能经住这样的诱惑，职场也向来有“金三银十”之说，所以每到三月，大小公司的人力资源经理们就要迎来一年中最忙的时刻之一，应对大规模的人员流动。

　　对疲于应对的人力资源经理而言，这样的情形难道就像“轮回”一样，需要一年一次例行上演吗？是否存在某些切实可行的方案可以帮助他们逃过此劫？为此，本栏目邀请了三位嘉宾就此话题进行了探讨。

　　中层管理人员抢手

　　一项调查表明，被竞争对手挖脚的往往是一些经验丰富的中层管理人员和核心销售人员。

　　黄世友：上述案例中的经理应该三十多岁，因为从个人职业生涯看，35岁到40岁正是职业经理人心智成熟、经验丰富的时期，因此也会面临着众多企业的挖脚。而现在国内，也正是缺乏中层管理人员的时候。我在30多岁的时候，一周也会收到三四个这样的电话。

　　曾松柏：在个人的职业规划中，以前的观念是像坐出租车，公司带你去哪里，你就去哪儿；而现在的观念则是要自己买车，掌握驾驶方向，公司必须帮助员工实现双赢。

　　直接主管最关键

　　“铁打的营盘，流水的兵”，每个人都有各自离开的理由。“在新春结束过去，重新开始”，这是一种典型的中国人心态，但其深层的原因，还在于公司的内部管理机制。

　　曾松柏：许多员工都是冲着公司加入，因为直接领导而离开。领导风格如何，是不是说到做到，是不是对员工一视同仁，都是决定员工留或者走的因素。

　　汪琼：没错，在这个过程中直接领导起的作用非常重要。作为一个主管，如果有下属对自己说：“某某公司开多少钱给我，如果你不给我多少多少钱，我就要走了。”那么这个主管做得就很失败。

　　在我们公司，每逢年底都会和员工进行沟通，让员工明确知道公司对其当年表现的评价。当然，这样的沟通也不仅限于年底，平时也有定期和不定期的沟通，而这项工作主要就是由主管来完成。

　　因此，每个主管要十分了解员工的状况，与员工进行明确沟通，让员工明白公司对他的评价如何，他的机会在哪里，他还有哪些差距。而人力资源部门在一旁提供专业知识，协助其进行沟通，并告诉主管应该从哪些角度如何沟通。然后，总经理、人力总管、财务主管在一起开会，和部门主管一对一地讨论。

　　黄世友：公司想要降低人员流失率，就需观察哪个年龄阶段的人比较不稳定。针对这个年龄段的核心人才，人力资源部门要和主管要特别留意，并为他们制定相应的培训措施，采取提高奖金等激励手段，防止他们去和猎头见面。企业还可以在内部实行有效的市场机制，公开公司的一些职位，进行内部的职位流动。

　　没有一剂强效药方

　　面对三月的跳槽高峰，难道人力资源经理要做的只是眼睁睁地看着人来人往么？HR人员有无“临时抱佛脚”的办法留住核心员工？

　　曾松柏：我不认为需要特别的系统去对待这样的问题，也不认为有一剂药就起效的良方。但定期跟踪人员流动走势，为核心员工设计长期计划是必需的。如果核心员工流动率很高，公司就要召开研讨会，进行访谈，了解他们的真正需求。

　　汪琼：我们公司年前就有一位资深技术人员找到主管，告诉他说：“现在外边我有个机会，很想去试试。”主管向他展示了他在公司的发展机会，和半年内晋升的可能，并相应地提高了薪酬，从而留住了他。

　　黄世友：如果要采用提高薪酬的方式，恐怕要提高20%~30%，才有可能防止外人来挖脚。但薪酬并不是主要原因。

　　曾经有一个高科技企业，薪水很高，但在年后研发工程师大规模地流失，总经理和HR的人不知道是什么原因，所以就请我们咨询。

　　通过和那些离职三个月的员工访谈，我们发现原因有三：一是该研发部门的实际工作是将美国研发完的工作，进行在中国生产之前的补充，很多工程师来了之后就失望而去；二是要部门之间的协调是由美国总部进行，内部管理比较乱；第三则是对新员工没有系统训练，新人进来之后也没有相应的人进行指导。

　　人才激励需要更多投入

　　用薪水留人，留住人却留不住对公司的承诺。短期的手段只能治标无法治本，人才管理要贯穿在整个HR的工作。

　　黄世友：员工流失也是有成本的，它包括招聘新员工的成本、新员工熟悉的工作的成本等等，但最主要的还是机会成本。有人做过这样的计算，一名员工流失的总成本基本是他6个月到1年的岗位工资。要解决这个问题，最现实的做法恐怕还是要训练直接主管，依靠他们去留住人才。

　　曾松柏：许多企业常常都会陷入这样的误区。他们会投入比较多的金钱和精力吸引人才，四处挖脚，花费很高的招聘费用，而在激励人才方面投入很小，更没有系统的留人计划。

　　其实，企业更多的成本应该花在人才激励上。我常说，要通过能力与平台发挥，形成人才管理的竞争优势。具体来说，就是利用根据公司的发展方向制定的能力模型，让员工进行自我评估，制定出个人发展计划；同时还要进行成功的案例研究，或者请咨询公司进来访谈，研究成功的留人之道应用在自己企业中。

　　黄世友：35到40岁的企业中层最可能被挖脚曾松柏：许多企业招聘费用很高，但在人才激励和留人计划上投入甚少汪琼：与员工的沟通应该主要由主管来完成。

    
五个有效的留人办法

    1、 首先解决人的问题―—把资源用在刀刃上

　　许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。

　　很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。

2、 从人治到法治---制定游戏规则

　　经常听到有人大谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与援权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。

　　真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。

　　当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行；第三，及时评估考核，并适当激励。

3、 激励——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度

　　制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。

　　说到激励忍不住又要说到钱，处于成长期的公司钱少是现实，那么，拿什么来激励？

　　其实，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用—

（1） 事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强列的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。

（2） 现实和期望激励并重：处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念“期权”。期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内（或未来某一特定日期），以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券。这对于吸引人才、激励员工非常有效。

（3） 感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。

（4） 因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取不同的激励措施，以达到激励职工的目的。

（5） 因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。

　　老板所要做的三件事情是：第一，认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用，使用方法以及使用场合；第二，切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利；第三，尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。

4、 精神物质双管齐下——光画大饼是不够的

　　员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意：

　　第一， 仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少；宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的威信，老板更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑；

　　第二， 对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？

　　第三， 光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。

5机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚

　　对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化“画大饼”,他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。

　　在风云变幻的市场竞争中，公司今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。因此，公司要获得可持续发展，你还得做好三件事—— 清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门 变成一个打杂的后勤部门；

第一， 必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制；

第二， 随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。

　　很多时候，公司人才外流不只是待遇问题，更是为了自身价值的实现。因此，加强对公司人力资源管理问题的研究，实现人力资源开发和管理的规范化、科学化 、制度化，是企业赢得生存空间的毕由之路，更是成长期的公司赢得市场空间的不二法门

      我们拿什么留住人才

主持人：

陈新华 江西省政府发展研究中心信息处处长

对话嘉宾：

    茅博励 William Mobley 中欧国际工商学院（CEIBS）全职教授、香港普德管理咨询公司总裁兼董事总经理。2002年8月，作为管理学全职教授受聘于中欧国际工商学院（CEIBS）。目前，他是德州农工大学名誉校长和香港中文大学的名誉教授，同时还是美国和香港数家公司和基金会的董事会成员。曾为许多主要的跨国公司作过顾问，如：BP、可口可乐、东方通讯、爱默生等。

秦夏明 江西经济干部管理学院副院长、博士

任捷 凤凰光学仪器集团公司董事长

温显来 江西博能集团公司董事长

张望善 江西三清山旅游集团公司常务副总裁

邓爱群 江西远望经济开发总公司总经理

主持人语：

    江西正处于实现在中部地区崛起，全面建设小康社会的重要战略机遇期。江西省委书记孟建柱说过，企业是竞争优势创造过程中的主角，一个地区的竞争优势真正发挥靠的是企业，而增强企业的核心竞争力最终要靠人才，特别是要靠有所作为的企业家。在他看来，企业家是我们要培养的和平时期的民族英雄。

    如果我们将这些民族英雄们所领导的企业比做一匹马，奔跑的马，一匹向着自己远景目标奔跑的马的话，那这匹马怎样才能稳健、快速地到达目标，则显得非常重要了。我首先想到的就是马的四条腿，他们健壮了才能保证马跑的稳健，它们是什么？我认为：一条腿是企业文化，即企业的价值观，凝聚员工的力量，也包括各项规章制度；第二条腿是企业战略和决策力，它告诉马儿前进的方向，在十字路口的时候选择要走的路；第三条腿是现在最流行的词“执行力”，它是第二腿的有利支撑；第四条腿是什么？我想了很久，什么样的腿才能和前边的三条一样长呢，我认为是企业发展团队的力量，也就是人力资源。现在已经不是草莽英雄的时代了，一个英雄是不能带好一个企业的，即使所有的人都是英雄，它们彼此不能很好的合作，互相牵扯，用个不太恰当的比喻，就好像是五马分尸的感觉。

    目前，江西大多数企业正处于体制变革时期，江西的一些企业都成立了人力资源部门，组织了风风火火的人力资源运动，定编定岗、招聘计划、培训计划、绩效考核等等有声有色，但真正的效果并不好。如何在变革管理中缩短磨合期，减少改革成本，引导变革的技术就显得尤为重要。

打破“铁饭碗”是竞争文化的必然

    主持人：在目前的种种机制和体制的变化过程中，对于人力资源的作用大家都知道非常重要，但它的作用和模式又是怎样的呢？

    茅博励：我想举个例子来说吧。2001年3月21日，昆明的《春城晚报》上刊登了一则新闻《急病患者遭受医院冷遇》：一位孕妇在昆明医学院第一附属医院门诊部就诊时，因身体感到剧痛，向医院提出紧急救护要求，而院方始终不予理会。最后，尽管她瘫倒在门诊部，院方依然置之不理。这位孕妇的丈夫无奈用手机叫来了出租车，将她转送到另外一家医院就治。这个医院也因为对一个病人极不关心的表现而遭到媒体的口诛笔伐。

    事实上，这只是随后发生的多起事件中的一件罢了。随后，由于医院一名员工贪污了9万元后潜逃；医院于1999年搞的附一院“‘××分部”，对该“分部”又完全失去了业务和经营上的控制权。该“分部”聘用了一位没有执照的医生，由于不适当的处理导致一名病人死亡。医院也因此卷入了此事。这一事件再次上了2001年5月份的报纸。那么，到底是什么地方出了问题？

    政府改革医疗体制是要求医生对病人有更强的服务意识，而实际上医生对病人仍态度傲慢而且漠不关心，经过我们的“诊断”，在人的方面，大多数医生认为医院的名声可以确保病人源源不断地来求医，自己是“皇帝的女儿不愁嫁”，他们才不管医院的名声………。

    经过诊断后，这所有的问题都集中在人力资源的管理上出了问题。昆明医学院第一附属医院开始考虑进行“治疗”，就从人力资源开始。他们按照“公开、平等、竞争、择优”的原则新聘任了150多位科室干部，其中有80％是新的年轻一代人。

    改革聘用制度，避免裙带关系，员工家属已不再能自动成为新的员工了，选择的标准的是要看是否合格并更加强调招聘有硕士、博士学位的医生。新聘医务人员有一年的试用期，一年之后认真考核他们的表现，只有令人满意才能成为附一院的正式员工。这种压力转变成为更好的表现并使之更愿意多加学习和工作，医院也鼓励他们努力学习以获得更高的学历。

    与这些措施相配套的是，医院推出了岗位评级系统，所有科室的三级医师实行聘任制，改变了以往只以职称来确定收入、待遇的方法。现在，不能仅仅强调职称、年龄、行政级别等“身份”，而要根据竞争原则获取岗位，按岗位领取报酬。当然，不同的岗位其津贴、资金也有较大差别。

    如果你要问昆明医学院第一附属医院现在的状况，一句话：“正常了”。所有这些变革的结果表明这个曾经被诊断为身患绝症的“病人”正在顺利康复。昆明医学院第一附属医院的经验清楚地说明在束缚性条件下可以取得什么样的成果。

    主持人：其实，你讲的这个现象，在当今中国普遍存在，具有一定的典型意义。

    茅博励：事实上，昆明医学院第一附属医院的变革模式也适合任何行业的国有企业，只要它在寻求从适应计划经济的“铁饭碗”文化向社会主义市场经济要求的竞争文化转变，那么这个模式就是适用的。

江西企业面临的酸甜苦辣

    主持人：江西的企业家在挖人、用人、留人等方面有自己的酸甜苦辣，让我们听听他们的故事。

    邓爱群：我这个企业可能大家都不太熟悉，但说到我们的“儿子”——江西乔家栅月饼大家都很熟了。

    食品行业属于传统产业，面临的挑战也是最大的。新产品、新技术、新设备都很容易被竞争对手代替，你今天买了好的设备，他明天也可以买，硬件的复制非常好解决。但是，现在别人看上我们的不是这些，而是更“软”的范畴的人才资源。当我们的传统产品被人家跟进，不容易区分开时，他们就需要另辟蹊径，靠什么，就是靠人才。只有拥有特色人才、构筑特色的资源，才能构筑人力资源的竞争力。

    可能大家都注意到了，今年中秋期间，江西的月饼市场出现了两家“乔家栅”，媒体也快速跟进。我坦白地说，几次与另一个“乔家栅”过招过得都非常激烈，在过程中，我们觉得这一仗打得还是不错的，关键是我们有着相对比对方强的团队。

    尽管稍占上风，我们在竞争时还是台上握手，台下踢脚。我们明显感觉到压力是，他们想挖我们的人、争我们的网络、争我们的消费者。

    任捷：我们已经感到越来越激烈的竞争压力。未来竞争成败的决定因素是什么？毫无疑问，是人才！在人才的竞争上，江西和江西的企业没有优势。

    在这方面，凤凰是有切身的体会的。凤凰经历了两次市场的洗礼，两次处于生死存亡的边缘。傻瓜相机冲击机械相机，数码相机冲击胶片相机。相比之下，数码相机的冲击来得更加彻底。而这一次，我们之所以成功地进行产品结构调整，保持企业快速发展，就是我们大胆地参与了与跨国公司的人才争夺战，现在，我们三大光学基地的经理都是从佳能、亚洲光学等跨国公司引进的中高管理干部。

    但是，随之而来的，也有许多新的矛盾产生，首先是引进人才与国企本土人才的收入严重倒挂。国有企业的干部是有觉悟的，但是这种觉悟不能长久地起作用。随着我们越来越多的专业人才参与到与跨国公司的业务合作过程中，本土的人才价值将被跨国公司所发掘，人才的争夺更加激烈，用什么样的办法吸引人才，留住人才，这不是我们现在才有的命题，但是，现在比过去任何时候都更加紧迫。

    秦夏明：我不客气地说，江西大多数企业的观念仍然落后，仍停留在计划经济向市场经济转变的初期，一味追求劳动力价格低廉，对人力资源的开发前景认识不足，以人力资源优势弥补自然资源和资本资源不足，创造新的竞争优势之源的意识不强烈。

    其它的问题有：对人力资源管理的战略性思考少，缺乏“如何改进人才制度和工作流程”的相关知识，“人力资源规划”或没有开展，或流于形式，也缺乏科学开展人力资源管理的基础。在不少的单位仍流行岗位责任制，没有开展工作分析。

    任捷：茅博励先生在讲课中也讲到，培训和提高的机会是吸引和留住人才的重要方面。坦率地讲，江西学习的氛围和条件是不够的。应充分利用信息手段，建立知识共享的平台，降低学习的门槛和成本，更好地解决工作与学习的矛盾。

    在当前，人才的知识和技能、企业家的稀缺性资源，如何作为生产要素参与分配，这是当今一个重要命题。人才也好、企业家也好，他们的价值必须在市场中得到体现，如果我们偏离了市场评价标准，人才就必然会流失。这是由市场经济下最基本的供求关系决定的。但是现有的制度，特别是国有企业，在制度上所留给我们突破的空间十分有限，从长远来看，这必然会导致人才的流失与匮乏。

外国专家与江西企业家的对话

    如何解决外来人才与本土人才收入差异？

    任捷：现在我们都明白，人才战略在我们企业战略中的重要地位。随着我国市场竞争的进一步加剧，原来的人才和人才战略显然不再适应企业的发展需要，在WTO后，企业调整了产业和产品结构，把我们的比较优势融入到跨国公司的产业链中去，而我们融入进去后对人才的需求，也是要求逐步提高的。我们凤凰也请了一些外面的跨国公司进来的人才，可以说我们这些国有企业已经在和跨国公司在争夺人才，给予这些人才跟他们在国外差不多的薪金水平，而且我们也尝到了这些人才给企业带来财富增长的甜头。

    但是，引进人才和国有企业本土人才之间的收入倒挂问题已经暴露出来。客观地说，由于企业主动融入国际市场，在国际化公司的机制体制启发下，我们的本土人才潜力也已经得到了发挥，但是，本土人才的收入还是受到了政府有关部门的有限控制。同样是人才，得到的待遇却是不同的，这个矛盾不解决，对于我们国有企业的威胁很大，我们不敢保证我们本土的人才不会流失。对于这个问题，教授先生有没有研究？

    茅博励：任总提的实质上是一系列的复杂问题。与国际上的跨国公司争夺人才是具有非常挑战性的。我经常看到，引进的跨国公司的人才对国外的情况非常了解，但对中国的实际情况不是很了解，给他们人才价值的发挥打了折扣。我们看到，现在许多人才到国外受高等教育，继而留在国外工作，在国外呆上几年，现在已经回来了。所以在招聘人才时应该两方面同时入手。

    我建议，在人才的引进上，有两种方法：一是多引进中国本土人才，包括本地的人才；二是多在组织内部发展自己的人才，给他到跨国公司或者国外获得先进管理经验的机会。

    还有的途径包括，现在中国国内许多零售业企业把中国员工派到国外的供应商或大的客户那里，从事短期的工作。许多商家选择的是派到家乐福或者沃尔玛去，最起码的也是中国境内的家乐福和沃尔玛，虽然派出的员工工作期限非常短，但是可以学到很多东西，而且可以加强与客户或供应商之间的关系，更能使用供应商或客户的资源来培养自己的人才，接触别人不同的管理理念，回来后在公司可以得到应用。而且，我建议我们国内的企业不要把留住人才的关键放在工资上。人才看重的不仅仅是收入，更重要的是发展学习的机会如何，更多的会考虑工作环境、团队环境和整个公司的文化如何。

    如果说要招聘刚毕业的学生，企业家们可以与相关的技校、大学或者相关的商学院建立起联系，提供给学生一些实习锻炼的机会。这样，学生可以了解公司，公司也可以了解学生。我所知道的，海尔集团和首创集团使用的就是这样的人才战略，同时这也是建立自己品牌的非常好的机会。

“招来女婿得罪儿子”？

    温显来：我们是民营的股份制公司，目前的员工有2000多人，年销售收入有10亿元左右。在企业管理过程中，尤其在人力资源的管理过程中，我有一个困惑就是“招来了女婿，很容易得罪儿子”，以我们集团下面的一个单位为例，去年为了走出一条技术差异化和产品差异化的路子，我们曾经到外地企业招来了7个管理人员，包括老总、销售老总和技术部长，企业希望通过他们把企业带出来，上一个新的台阶，但是让我们始料不及的是，新的管理团队与老的管理团队发生了很大的冲突，这个问题怎么也解决不了，我是多方面做思想工作，希望解决这个问题，老的管理人员还是对新的管理团队对基本上持排斥态度，不能接受新来的管理理念和方法？

    茅博励：老的管理团队与新的管理团队有冲突问题本来就是挺难解决的。要解决这个问题，我有两点建议：首先，看能否为新老两个管理团队寻找一个共同的发展目标，或提供一个供二者共同努力的方向，比如说下达共同的项目和任务，通过这种方式，让他们在共同努力中寻找到一个共同点。其次，可能是由于老的管理团队的风格可能与新的管理团队的风格不一样，但是老的管理团队的经验应该是非常丰富的，我所知道的有的公司在这种情况下，把老的管理人员组合起来，搞一个咨询队伍，比如说大众公司，他们不但把这种矛盾解决了，而且把组建的咨询专家组变成了企业的利润中心之一——不但为内部提供咨询服务，而且为其它公司提供咨询服务，为企业产生利润。当然了，你公司具体情况我不是很清楚，但基本这两种情况你可以尝试一下。

高薪怎么不能买来忠诚？

    温显来：我的第二个困惑是高薪并不能解决员工对企业的忠诚度问题。我们公司大概有30多个高管人员，底薪都在10万元一年以上，每年依照预算，这30人可以拿到300—500万元收入，同时我们设立了以四年为一个周期的股权回报方案，一个周期内折算出1200万元给这30多人。这样的待遇在江西，应该算是比较高的。但最近出现了一个问题，在一笔生意上一个协议让我们仅成本就增加300万元。按道理，凭签订协议人员的素质和经验，他不可能签这样的协议，我分析出现这种情况的原因大致有三个：一是经验不够，二是水平不高，三是忠诚度有问题。我分析来分析去，忠诚度出了问题的可能性比较大。高薪为什么不能解决这个问题？

    茅博励：我前面已经说过，我也同意可以用高收入去留住员工，让他们对公司忠诚，但仅仅靠提供丰厚的待遇是不行的。而且，我相信现在很多年轻人更看重的是发展机会，我在给学生上课时，我就发现他们对创业非常感兴趣，也许他自己正在大公司做，但他很想开个属于自己的小公司。我们在解决这个问题时，可以尝试在公司内部拿出一小块业务流程出来，能够让他们充分发挥自己的想法，去独立去“创业”。

如何处理经验派与学院派的关系？

    温显来：我的第三个困惑是经验型的干部和学院派干部的融合问题，企业需要发展，刚才凤凰的任总也谈到要引进有现代理念和现代知识、全球眼光的人，这些人可能是刚从高等学府培养出来的，我们希望他们将来发挥作用。而实际上，企业现阶段的生存更多地可能要依赖于在企业长期从事生产经营管理的经验型干部，这些人面对引进来的这些人比他们高的职位，有抵触情绪。也就是说学院派干部贯彻经营思路和管理思想，但下面的经验型的人却不认同，这样又碰到了障碍。我作为老总，到底是支持学院派还是支持经验派呢？我想向茅博励教授请教一下。

    茅博励：这是关于经验派和学院派的相处问题。我的看法是，如果你的企业是对技术性要求比较强类型的，所能把握企业的人才必须需要在这方面有相当的技术背景，受过相关教育史的人才，你可以引进这方面的学院派人才。反之，教育的背景就不是那么重要了。你的选择是你的企业关键需要什么样的人才来取舍。

如何培养团队协作精神？

    张望善：在我现在的公司里，我既不是学院派也不是经验派，我是空降兵。我所在的企业是一家旅游公司，所做的工作是取悦于众人。正如凤凰的任总说的那样，我拿的工资可能跟本土的经理人的差距比较大，我的生活条件和物质生活都很好，配的车都是100万元以上，这也不可避免地引起了员工对我的工作安排有些抵触。这就造成，我工作上疲于奔命地解释我所布置的工作为什么要这么做。在我自己看来，我以“我不入地狱谁入地狱”的想法，顶着压力也要把我的经营方针、战略贯彻下去，对于我们的市场营销，业绩考核、岗位描述、个人任职的描述等要解释清楚是很累的。让我更担心的，我们是旅游企业，一个人脸色不好，可能影响到公司的信誉。

    茅博励：你说到旅游公司，这个行业在老百姓看来，服务价格非常高，服务质量非常差的行业，这可能就是“脸色不好”造成的。对于服务行业来说，更重要的是服务态度，如果你要招聘人员，先要看他是否以服务大众的态度来面对这项工作。中国西南航空公司是各大航空公司里工资最低的，它的战略就是低成本，低价格。它建立了一种以客户为中心的理念，通过团队协作，他们的飞机在机场周转一次的话，只要15分钟就完成了，这都需要一种积极的团队协作的态度。

    通过对人员的选择、招聘、培训等一系列流程，我们服务企业要做的主要工作不是对知识和技能的培训，而是帮助员工发展员工关系，培养团队协作的关系，形成相互帮助的氛围，这样建立起非常融洽、人人愿意相互帮助的以客户为中心，而且是低成本的企业文化。