各位领导、各位代表，大家好！
很高兴能有这个机会和人力资源界的同仁、学者们一起分享国美的人力资源管理实践经验，我想从以下三个方面来谈。
第一个问题是国美的企业文化。1987至1998年，是国美起步发展的十几年，其整体管理能力还十分偏弱，和其他类似企业的发展历程相似，国美的战略重点主要是放在对现金流这个单一资源的整合上。在完成这个过程后，国美开始关注于自身的企业文化建设。多年来，国美一直致力于强执行力的企业文化建设。公司的战略思路清晰，管理团队能不择不扣地执行和完成，员工的素质也很高。公司的快速发展给员工留下了很大的发展空间，员工感恩企业给自己生活带来的变化，因而能以满腔热忱投入到工作中。组织文化是在历史中形成，在组织的重大事件中触发的。这种经过历史沉淀的企业文化，使得员工对企业的归属感很强，即使在国美经历内外双重危机和困难的时候，所有员工都能以对企业深厚的感情高度团结起来，帮助企业实现平稳过渡。事实上，行动学习法在整个公司的推广也渗透着这种高度团结、群策群力、共同参与决策的企业文化。企业文化是一个组织整体员工心态的体现，国美的这种企业文化，就是员工可以共同承担责任，高度团结的文化。2008年过后，员工在责任感和使命感的推动下，为了公司顺利发展这一共同目标努力工作，实现了管理的无缝隙对接，从而推动了企业更好地发展。国美的企业文化也正是经过历练而得以沉淀和形成。尽管国美经历了很大的危机，但是并没有被竞争对手所超越，在行业内还缩短了与竞争对手的差距，市场占有率从原来的75%上升到90%，仍然居于国内家电业的领先位置。
多年来，国美的发展始终奉行“文化是管理的最高境界”的理念，这是实现企业员工管理从他律到自律管理的关键点。我们认为，通过劳动合同建立的是企业与员工的劳动契约关系，而通过企业文化和价值观的输导所建立的是企业与员工的心灵契约关系。文化使企业与员工达成共识，实现心的交融。
第二个问题谈谈国美的人才培养，即缺人和选人的问题。人才培养和梯队建设涉及到企业用人理念、员工成长的文化基础等多个方面。选人方面，国美从多年实践中形成了一套选人、用人、培养人的员工素质能力模型体系和考核方法。在企业外部，国美通过与院校进行合作，实施了应届毕业生蓄水池工程。同时，注重对行业内优秀人才的选拔和引进。在企业内部，建立和实施了人才梯队建设工程和蓄水池工程。国美既注重高层管理团队的梯队建设，也十分重视对于种子员工的选拨，每年都会选拔大量优秀的应届毕业生到基层一线去锻炼和培养，同时通过公司的职业发展通道，帮助他们逐步成为公司的高层管理人才。
国美对人才的培养要经过六个步骤，即考核—选拔—沟通—培养—晋升—发展，每个步骤都有考核周期，并且针对考核的重点采用不同的考核方法。对骨干员工的考核和管理以半年为一周期，采用九宫格来对其进行盘点考核。在沟通与反馈阶段，国美通过对员工进行业绩评估、素质评价来明确员工的培养使用方向，并对其薪酬进行调整，制定针对性发展措施，明确其工作目标和发展方向。在员工晋升发展阶段，公司要对拟晋升的员工进行测评。员工要通过晋升提名、360度考评、奖惩状况审批、晋升答辩、任免公示、任免审批、晋升2+4培训等多个环节来实现职位提升。具体而言，在人才盘点方面，重点是对员工素质和业绩评级、优势及不足、员工的内外部可替代性、发展潜力与方向等进行测评；在人才选拔方面，要根据人才盘点的结果来选拔“德才兼备、以德为先”的骨干员工；在对员工的培养方面，通过员工自我学习、在职指导、扩大员工职责、项目参与以及轮岗等方式来进行；在沟通和反馈环节，公司注重对员工业绩的回顾，并对其素质进行综合评价，进而采取不同的培养与培训措施帮助其改进；在晋升环节，根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。在此过程中，公司的高管团队、员工的直属领导以及人力资源部人员都要参与其中。
国美还建立了人才发展的五级双通道的职业发展路径。通过对员工的业绩和综合素质进行星级评价，为员工设立了管理通道和专业通道两种晋升通道。在管理通道，员工可以从初做者、有经验者、监督人员成长为管理人员；在专业通道内，员工可以从初做者、有经验者发展成为骨干和专家。公司根据员工的业绩和综合素质这两个维度，设立了九宫格评价模型，将员工划分为九个类型。工作业绩维度设有三个标度，即低于预期、基本达到预期和超过目标等；综合素质维度也设有三个标度，即差、中、好，根据评估得分来对员工进行划分。得到测评结果后，分类对员工进行定级并采取相应的措施。如：对于业绩差但有能力和潜力的员工，会给予专门的心理辅导帮助其提升工作能力；对于工作十分努力但潜力有限的员工，对其加强相关心理辅导，并进行专门业务的培训。
为保证员工选拔工作的公开透明，公司对员工进行业绩和素质评价时有专门的测评中心，让员工对选拔结果心服口服。测评中心通过多种测评工具和多个环节来保证员工选拔工作流程的透明和人性化。同时，公司还采用了多种测评方式，如文件筐等情景模拟技术。采用文件筐测试中的事件全部来源于国美日常工作的实践，情景模拟的考核案例也都是从日常工作中提炼出来的，具有很强实践操作性。这些案例的选取，公司都安排了专人和专门的部门来做。因为国美始终奉行这样的理念：考试的事情做不好，在实际业务中就更做不好。
第三个问题谈一下国美富有特色的人才培养体系，即日臻完善的实战型、网络化、全岗位覆盖的人才培训体系。该体系目前由面向2万名中高层管理人员的国美大讲堂、面向20万名门店营运体系员工的国美零售学校、面向公司全体员工的国美E学院，以及面向全体员工的“行动学习法”所共同组成，这些构建了国美的四大培训平台。
国美零售培训学校(简称SOL)是面向全国20万员工开放的营运培训平台，也是国美培训体系中的基础平台。这种“前店后校”的培训模式的核心是岗位实操考核，学员能否毕业并非仅看书面考试成绩，而是最终取决于岗位实际操作是否达到标准。为了使门店员工得到灵活培训，国美于2009年12月成功在全国推出E-LEARNING培训平台，该平台涵盖了3万余个管理岗位、近20万员工的培训与考核体系，成为了家电零售行业最大的员工在线自助学习平台。目前，国美E学院中已开设包括企业文化课程、管理类课程等各体系课程近300门，主要用于员工日常培训、销售服务、梯队人员发展等培训项目。这个培训体系除了能够弥补面对面课堂培训的不足、推广培训标准化、可以合理地安排员工培训时间外，还将通过积分的形式对学员和讲师在精神和物质方面进行不同程度的奖励。
以上粗浅地介绍了国美人力资源实践中的做法和体会，欢迎大家批评指正。我们愿与人力资源界的同仁、学者一道，共同推进人力资源的开发与管理，不断提升企业的核心竞争力。
（作者系国美电器集团公司副总裁，文稿根据录音整理）