如何进行员工满意度调查 引言 权威机构研究表明，员工满意度每降低3个百分点，企业顾客满意度将降低5个百分点。只有通过持续的员工满意度调查，企业才可以对自身管理中所存在的问题进行“诊断”，进而系统解决问题，改善企业管理，提高生产效率、降低人员流失率。但在部分企业的满意度调查实施过程中却总是受到这样那样问题的困扰，进而影响到员工的参与以及改进措施的落实。那么，如何实施一次成功的员工满意度调查呢？ 员工满意度调查（Employee Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。员工满意度往往与顾客满意度成正比。这对于企业来说并不陌生，而且越来越多的企业开始关注员工满意度，并实施了员工满意度调查。 最早对员工满意度进行调查的是Hoppock（1935）。他运用瑟斯通态度量表测量员工满意度，发表了第一篇员工满意度的研究报告。 在员工的满意度调研上，西方企业的发展经验相当成熟。由于企业快速的成长以及全球化的进程，而企业仍然需要了解和把握每一名员工的能力和需求，重视员工对待工作以及企业的态度，运用调研的方法可以科学、方便地使这一目的得以实现，从而也形成了西方企业特有的精神和文化。 惠普（HP）公司是最早发展对员工满意度的调查，他们总是考虑如何创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并认可和尊重他们的成就，使得企业里的每一名员工都深深地感到自己的重要，每一项工作也同样地重要。凭着这种对员工人性化的尊重，惠普公司在20世纪50年代末到60年代初期，业绩和管理上取得了飞速的发展。 一、员工满意度调查在中国 国内最早开展员工满意度调查是在1980年。我国著名组织心理学家徐联仓和凌文轻对北京的一家大型国营企业的上千位工人进行工作中的需要调查，并将调查结果刊登在1980年8月22日第二版的《光明日报》上，标题为《工人思想动态的心理学研究》。这也许是中国企业开展员工满意度调查的开山之作。 1985年，随着中国行为科学协会的建立，员工态度调查在我国的许多大型国有企业有一定程度的开展，但这些工作在相当程度上是由党委组织开展的，因而在不同时期受到我国政治气候和政治运动的影响和干预。 随着更多的中国企业面向全球化竞争，员工满意度调查成为人力资源管理中极为重要的环节。那么在什么样的情况下需要在企业开展调研呢？ (1) 组织发展的迅速膨胀 当一个组织迅速发展，这其中很容易发现员工对他们的工作、对组织的态度和适合他们的远景目标有所变化； (2) 员工流失率的提高 某些行业需要保持较高的员工流失率，而对于其他的组织，高流失率就是一个问题。如果你的流失率超过了绝对的水平，员工满意度调研是你第一步需要解决的问题； (3) 企业中产生谣言 这个过程包括交流、相信和恐惧。运用调研能够揭露这些谣言影响的广度； (4) 组织领导的变化 变化对于某些员工来说是很难适应的，如果不能及时掌握和控制其中的问题，会导致生产率和利润的下降； (5) 行业的竞争 在行业的激烈竞争中，保持流失率的最小化和生产创造力的最大化是成功的关键。与员工紧密的接触是促进持续竞争力的必需工具； (6) 薪资福利的变化 在投资和人力资源上你必须了解什么需要成为固定的和多少固定的需要最大化的调整。 二、员工满意度调查应避免的11个问题 企业通过员工满意度调查，对企业存在的问题有了科学的、全面的了解，并且可以在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性的改善管理，达到提高企业业绩的最终目标。但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。总部设在美国芝加哥的国际调查研究公司ISR（International Survey Research）也发现，为了有效地利用这个管理工具，应避免以下在员工满意度调查中出现的缺陷或过失。 1、时机选择不恰当 员工满意度调查越来越多地被运用于公司面临重大变革或者剧变的时候。调查成为组织重组的一种工具——它不是为了提供有用可行的信息，而是为决策服务。在公司面临重大变革的时候，员工的想法会有很大的波动。当调查结果出来的时候，员工的想法已经发生了很大的变化，为什么要选择在这个时机做调查呢？ 解决方法：进行低调的定性的访谈来判断目前的变革对员工想法的影响。这能够帮助管理者决定是否需要一个全面的调查，同时帮助他们关注员工目前的想法。 2、一不做二不休(被调查人员的数量并不是越多准确) 国际调查研究公司发现，许多公司急于调查所有员工的意见，而事实上，调查20%甚至更少比例的员工就可以比较准确地得到全体职员的满意度情况（但要这个公司的人数超过2000人）。对全体职工进行满意度调查的难点在于如何通过表格形式整理这些数据，如何解释这些数据以及如何作出反应。“全民普查”会发现许多问题，而所有这些问题都不是马上可以解决的。这就会给公司造成麻烦，尤其是对第一次进行调查的公司，因为员工会在参与调查的过程中提高期望值。 解决方法：采用抽样调查的方式，同时在需要特别关注的或战略上对公司未来绩效有重大影响的部门，进行全民普查。 3、调查过于频繁 许多公司进行年度、半年甚至季度的员工满意度调查。通常，调查的结果只有很小的变化——即便是年度性的调查。因此，在一年的时间内进行一次以上的员工满意度调查是一种浪费，没有什么明显的效果。而且，这样做可能对生产率带来负面影响，因为公司难以如此迅速和频繁地满足员工的期望（调查提升了员工的期望值），这将导致员工士气低落。 解决方法：避免“调查瘾”，当上一次的调查带来实际的改善之后，再开展下一次的调查。调查的频率和根据调查的深度将取决于公司的规模。 4、调查过于简单 因为一些公司过于频繁地面向所有员工做满意度调查，因此它们试图简化调查的过程，采用简化的员工满意或员工激励调查指标，这就有可能会偏离研究人员和管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。这也降低了调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度的偏差。 解决方法：要设计出一个有效的员工满意度调查指标，惟一的方法就是在获取完整问卷结果的基础上，进行二次统计分析。这样得出的调查指标就具有很强的解释性和预测性。 5、参与调查的团队人数太少 为了要了解对员工士气有负面影响的问题，高级管理层倾向于针对若干人数很少的团队（不超过10人）进行调查。这在理论上是行得通的，但是实际上这种方式可能并不能达到预期效果。一个人可能就会影响到25%的总体结果，使整体团队实际的满意度情况发生严重偏差。而且如此小范围的调查，匿名性基本上得不到保证。由于员工知道他们可以对直接上司的结果施加影响，员工满意度调查会变得政治化。 解决方法：更为成功的调查通常在不少于20人的团队中开展。 6、将调查结果和奖金联系在一起（不要和物资性奖励挂钩太紧密） 由于员工满意度对公司的重要性仅次于客户服务和盈利率，所以许多公司会根据员工满意度调查的结果来决定发给管理者的奖金。这样做自然有一定的价值，但是这也可能导致调查被滥用。一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他或她可能会在调查开始前的几周之内“迎合别人的趣味”，来影响调查的结果。因此，员工满意度可能由于投机性的操纵而短期内获得提高，但对公司的长期业绩而言有害无益。 解决方法：只要具有限制操纵结果的严格规定的步骤和协议，并且考虑到长期的利益，那么根据员工满意度调查结果来奖励管理者也不失为好的方法。 7、随意设定调查目标 公司常常会根据去年的调查结果为今年制定随意的并且往往不切合实际的员工满意度目标。仅仅根据去年的满意度调查结果，设计出满意度调查指标并且随意地推断出增长幅度，这就没有认识到调查原则，或者没有认识到调查的“常规模式”。 举例来说，一个过渡时期的公司（正在经历变革的公司）在福利方面获得了51%的满意度，今年可能就会制定60%的目标。这很可能是不切实际的，因为表现非常优异的公司的常规模式只有59%。不了解其中可能的得分范围，设定改进目标会成为拍脑袋的过程。 解决方法：调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况，了解当前在企业流传的各种言论，总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研，要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。请教在员工满意度调查方面有经验的专家。希望自己来完成调查的公司不仅难以取得好的效果，而且可能会遗漏一些关键的问题，试图修补没有破的锅而白白浪费资源。 8、调研结论作为决策依据 特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候，往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。 解决方法：不简单把调查结论作为决策的依据。调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪，从而有利于推行新的措施。 9、调研内容一味追求详细 一方面，内容越详细，同时就意味着题量越大，要占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使之前的沟通工作做的再好，也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。 解决方法：调研内容既要考虑质量又要考虑数量，在保证有效性的前提下设计合理数量的题目。同时为吸引和提高员工的参与度，题目的形式应多种多样，或者表达形式更有新意。 10、因多数而放弃少数 特别是当一个企业80％的利润是20％的人创造的时候，我们可以为了另外的80％的人而放弃这关键的20％吗？如果忽略了那关键的20％，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。 解决方法：在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中”。同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20％，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。 11、调研重点关注满意度分数 开展调研的目的不是为了得到满意度分数。不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。调研重点还在于：通过调研本身来构建一个沟通的平台。弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。 解决方法：应把重心放在对结果的深层次分析上，透过分数看本质，而不是简单就一项指标的得分与往年同期或者与别的公司做比较。 三、如何完善“员工满意度调查” 员工满意度调查可作为预防和监控的手段，捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施，就能预防人才的流失。它也是管理诊断和改进的工具，了解企业在哪些方面亟待改进，企业变革的成效及其改革对员工的影响，为企业人力资源管理决策提供重要依据。并且，员工满意度调查可以激发员工参与组织变革，提升员工对组织的认同感。成功实施员工满意度调查对企业提高员工工作效率、工作质量，改善顾客满意度具有十分重大的意义。员工满意度调查一般包含四个环节：调查、分析、诊断、反馈。这四个环节是一个闭环系统，其中任何一方面的偏颇或者缺失，都会影响到调查的有效性。 1、调查 调查的方法有两种：访谈调查法和问卷设计法。两者结合的效果明显优于采用单一手段。 访谈调查法：设计访谈提纲，记录谈话内容，总结观察到的现象，得出访谈调查结果。谈话过程中，既要根据访谈提纲作全面了解，又要根据受访者背景、具体谈话情况，有侧重点的深入挖掘。 问卷调查的关键在于问卷结构和题目的设计，国内外已有很多调查模型可供参考，如： 1) 西尔斯的员工-客户-利润链中提炼的对员工行为产生关键影响的10个问题。 2) 工作描述指数法：这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。 3) 明尼苏达满意度量表MSQ（Minnesota Satisfaction Questionnaire）：分为长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）。短式量表包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表。长式量表包括100道题目，可测量员工对20个方面的满意度，主要有：个人能力的发挥；成就感；公司培训和自我发展；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；公司对员工的奖惩；本人责任；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司的多样化发展；公司工作条件和环境等等。 4) 彼得需求满意调查表：提问内容集中在管理工作的具体问题上，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。 5) 盖洛普的12个关键问题。 6) 洛克（Locker）提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。 7) 阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。 为了提高效率，在公司条件许可的情况下，问卷的发放、回答、回收采取互联网的方式。问卷一般都是采取匿名调查的形式，无法强制员工回答。因此在开始调查前、调查时、调查后都要通过一系列活动向参与调查的员工宣传调查的意义、目的，提高员工参与满意度调研的积极性，如调查启动会、员工参加调查邀请函、调查问卷回收提醒邮件等。 2、分析 员工满意度调查中可以得到的数据是非常多的，首先要将数据清楚地展示出来，然后对数据进行正确的分析。 不同的题目之间是有逻辑关系的，如同一个员工对同一个问题的不同题目的满意度得分很可能不一样。这是就需要分析人员分辨出哪一个得分真实地反映了员工对这个问题的满意程度。某个方面的整体满意度很低`，分析人员应该找出是员工对这方面都不满意还是只对其中的几个问题非常不满意。 员工满意度调查不仅能调查出员工对企业的评价，也能通过这些评价识别出员工的心理状态。这是一个双向的过程。员工满意度是员工实际感受和心理预期之差。不同级别、不同心理状态的员工对企业的心理预期是不一样的，因此关注方面、关注程度也不同。 员工所期望的回报包含两类内容，一类是内在回报，一类是外在回报。前者指员工的工作环境、学习机会、发展空间、归属感与成就感；后者指员工通过为公司或单位创造价值而得到的物质酬劳，包括基本薪酬、奖金、住房、福利、保险与期股期权等。根据员工满意度调查数据，我们可以将员工分为四种类型： 1) 敏感状态群体。这一群体重外在报酬而轻内在报酬，或者相反。前者看重金钱物质报酬，而对学习、晋升与公司发展前景漠不关心，外界高薪高福利对其诱惑大，就容易跳槽；后者在内在回报问题上也会引起不稳定情绪。 2) 危险状态群体。他们所获得的内在外在回报都偏低，因为能力差，知识低、不敬业；也可能素质优秀而未被发现或无条件去发挥。 3) 过渡状态群体。他们的外在与内在回报中等。只要有一个因素变化就会导致转化，进入其他群体。通常情况下这一群体占员工的大多数。 4) 稳定状态群体。他们的内在与外在回报都很高，处于薪酬待遇与发展机会均佳的状态，有成就感而无失落感，是单位中处于关键岗位的骨干。 5) 不同状态的群体可以相互转化，关键在于企业是否能够针对员工满意度调查的结果采取有效措施解决问题，促进良性的人才流动与群体转化。 3、诊断 通过数据分析，展现在企业面前的仍然是现象，是片断，只有透过现象抓住问题的实质，找到片断之间的内在联系，才能找到解决问题的切入点，确定企业的行动计划。 因此员工满意度调查决不能只停留在数据结果分析阶段，要根据数据对企业进行诊断。 一个非常典型的现象是很多企业的员工满意度调查结果都显示出员工对薪酬的不满，但是单纯的加薪往往是徒劳无功甚至是有害的。薪酬体现了员工付出与回报的关系，薪酬与公司的机制、经营状况都有密不可分的关系。结合员工满意度调查的访谈资料和其他企业公开披露的材料，我们也许会从薪酬问题发现企业业务流程需要改进，以便提高员工劳动生产率。 另一种经常会出现的现象是，员工关注的焦点往往会集中在人力资源管理方面，因此人力资源部在做完员工满意度调查后感觉压力巨大。但若企业中只有人力资源部针对员工满意度调查采取行动，能够取得的改进是非常有限的。如图二所示，无论人才战略或流程有多好，各级管理干部的作用和行为足以影响到人力资源管理的成败。因此，即使员工满意度调查反映的是有关人力资源的问题，也需要各部门领导共同努力改善管理。 4、反馈 员工满意度调查要取得实效离不开员工的信任与支持。很多做员工满意度调查的企业都觉得让员工说出真心话不容易，但只要我们及时地、真实地向员工反馈满意度调查结果，并根据调查结果采取措施，解决问题。第二年做员工满意度调查一定会得到员工极大的支持，因为这让他们感觉到了自己的意见被重视，自己的建议被采纳，员工满意度调查并不是走走过场。反之，如果没有做好反馈工作，不管前面几个环节的工作做得如何，都会对员工产生负面影响。 四、进行满意度调查的六大步骤与四个检核点（checkpoints） 1、配合公司经营的方向 决策者常常是根据过去的经验或资料，去预测未来的成长，关于现在组织内 部员工感受到的情况，却少有主管能够有具体的掌握。因此员工满意度调查的起点，目的应是辅助公司策略规划或策略执行，针对今年营运目标的重点，选择某些工作构面，调查员工的支撑程度，让上级了解公司内部人力资源品质现况，成为制定或弹性调整决策的参考依据。 2、结合人力资源策略规划目的 配合公司经营的方向，结合人力资源策略规划的目的，也是在员工满意度调查需要考量的。人力资源部门在大部分的公司内虽属支持性角色，仍然也需承接公司的策略，着手公司的人力资源规划；因此更应该化被动为主动，达成以供给与需求为主轴的动态均衡规划。对于公司的供给面，固然要顾虑到资方的考量：薪资政策、人员工作盘点、人事制度等，然而针对员工的需求面，也要发掘劳方不同的需求差异：如生涯进路（Career Path）、福利与保健、离职意愿等，尤其不同工作性质的部门，供需之间可能有更显著的差异。 3、决定调查的目标与相关变项 人力资源部门配合公司经营的方向与结合人力资源策略规划的目的，可以从Seashore and Taber（1975）的员工满意度前因与后果的架构，选取目前最需要了解的因素，如环境变项的组织气候、主管领导型态，个人属性的员工价值观、教育程度等影响工作满意度的因素，进行量测和交叉分析，呈报数据化的员工满意度信息。此时需要厘清的是当初调查目的，符合目前公司的需求，提出几个可行方案，建议最具成本与效益的调查方式。 4、慎选调查的时机 员工满意度的调查最常遇到的是同仁以工作太忙的缘故，不愿意填写问卷配合，因应之道在于是否选对了时机。以下是几个建议的时机： 1) 策略规划、目标管理的开会前夕。 2) 年度绩效评估的前夕。 3) 组织面临扩张或缩编的调整。 4) 处理完一批大订单之后的生产淡季。 5) 公司欲建立企业识别体系（CIS）或明确的公司文化时。 6) 总经理于公开场合支持人力资源部门的问卷调查之后。 5、数据的分析与解释 数字本身是不会说话的，收集的员工满意度资料，通常透过计算机统计工具的辅助，如SAS、SPSS、Minitab等应用软件。根据员工满意度调查的目的，设定变量之间的关系，经编写合适的程序后，就可以快速获得有用的统计资料，如叙述性的统计资料，与推论性的统计资料。这些资料再经人力资源部门分析，以图、表和数字解释，就能获得有用的员工满意度信息。 6、信息回馈与循环再利用 员工满意度的信息除了回馈决策的参考，另外保留至来年也可做年度差异分析的再利用，了解各个层面的变迁情形；此时也可看出每年策略制定，对公司内部的评估有无落差，因此可以考虑成为控管的工具之一；另外如价值观的调查，也可以尝试建立公司常模，比较面试人员价值观的侧面图（side view），是否合适本公司的价值观，作为招募遴选员工的测量工具。 建议人力资源主管从事工作满意度调查时，心目中最好有四个检核点（checkpoints）： A.先彻底认识（工作满意度的内容？） B.再次确认目的（公司的目的在哪里？） C.继之落实规划（执行的重点为何？） D.运用调查成果（提供决策的参考！） 五、企业自行操作或委托专业公司？ 员工满意度调查有企业自行操作和专业机构进行两种途径。 1、企业自行操作 企业依靠自己的人力资源管理部门和研究小组来开展工作，这种形式在国企中已司空见惯。例如，年度、季度的工作总结、民主考评会、合理化建议、意见箱等等，多数采取匿名方式，但是企业和员工之间的微妙关系，通常让员工顾虑重重。即使员工流露出一些想法，但也会因为了解的信息片面、不足，所提观点被搁置一边，有时也因为不同声音而被扼制。因此，企业自行开展员工满意度调查时，员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。另外员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，企业在技术和人员上的差距，也影响到后期解决方案的产生，员工甚至会怀疑企业的初衷，调查一次会出现人云亦云，随大流、沉默无言的现象，使员工满意度调查流于形式，无法取得预期的激励员工的效果。 2、专业机构进行 专业的机构对企业进行调查（称为第三方调查）是世界各国企业普遍采用的调查途径。现在有一种说法：员工满意度调查已经成为企业里“四大生态系统”中的一个指标，跟财务指标、投资回报率指标一样重要。员工的满意是企业价值中关键的因素与核心驱动力，更是企业追求的目标和方向，因此越来越多的企业开始重视和需要更加全面、细化的员工激励方法来达到员工对企业的认可。企业通过和第三方合作，可以有效的利用第三方人员和技术上的优势，增加员工对于调查的信任度，得到尽可能真实的数据，提高调查的质量，为最终提出解决方案打好基础。 企业自行开展员工满意度调查和委托外部专业机构进行所需花费的时间、精力、费用、效果等都有所不同，可以从下表中看出： 企业自行开展 委托专业公司 数据收集和分析 耗费人力，不够专业 计划周详，操作流程规范，利用专业统计软件分析数据，结果科学、客观、精确 员工的配合程度 员工往往心存疑虑，配合较差，较难保证员工的保密要求 代表第三方立场，员工配合程度较好，能确保员工的隐私权不受侵犯 问卷质量 完整性和真实性均受影响 真实性和完整性有保证 访谈的深度 真实度低，挖掘深度往往不够 代表第三方立场，信息详尽，真实度高 调查结果的分析 可能带有主观和感情色彩，缺乏有效的跟踪和横向比较 客观、公正，能如实指出企业的不足之处；可将纵向数据和横向数据进行比较分析，并建立跟踪机制 费用 表面上看没有现金的支出，但企业在人力上的投入同样存在人工成本的支出 一定的费用，取决于调查的范围和内容 精力 从问卷设计、到访谈、到问卷回收、到数据分析和结果汇报，需要投入许多人力，耗费大量的时间和精力 只需很少数量的人配合相关事宜，如问卷内容的审核、问卷的发放等 员工满意度将是今后企业人力资源的开发重点，对人力资源管理而言，没有哪一个指标能像员工满意度指标那样，既一针见血又真实地反映着企业这一领域的管理水平。由于人力资源具有可持续开发和重复利用的特性，就为企业在提高员工满意度的工作中指明了方向，员工满意和生产力之间有着非常密切的关系，员工满意就是生产力。员工满意度包含诸多内容，责任感和使命感、成本和效益关系、个人价值的提升、认同企业文化、提高顾客满意。所以说，管理者的客户就是员工，管理者应该全心全意地为员工提供服务，让员工满意。只有在提高员工满意度的前提下，员工会产生极大的满足感，以工作为乐趣，自觉、不自觉地设法让客户感到满意，以达到管理者、员工与客户三者满意的多赢结果。