2007年12月26日，北京宏景世纪软件有限公司携手北大纵横咨询公司、正略钧策咨询公司、华夏基石咨询公司、大易咨询公司、《HR经理人》杂志等机构，在北京西苑饭店举办了题为“感恩、携手、共举”的2007年大型用户年度峰会。峰会设置了“走出e-HR困惑，实现e-HR价值”为主题的e-HR建设论坛环节，七名与会专家，就人力资源信息化建设进行了广泛交流，本文节选了部分精彩内容，以飧读者。
参加论坛的专家包括：
申刚正，大易咨询公司总经理；
王玉霞  北京宏景世纪软件有限公司总经理；
戴桂礼  北大纵横管理咨询公司合伙人；
李开彤  正略钧策咨询公司高级副总裁；
刘兴阳 《HR经理人》杂志主编；
谭  茶  中建总公司e-HR项目工程师；
叶继骏  华夏基石信息技术公司副总经理。
【 e-HR建设，缘何迷雾重重 】主持人：这两年e-HR这个话题很热，e-HR的项目也很多，既有成功的喜悦，又有失败的懊恼。在这个过程中，困惑在哪？难点在哪？我们该如何应对？今天来了这么多专家，我们可以一块就这些问题进行一下沟通，分享一下经验。希望在这个论坛之后，大家能够拨开迷雾，把后面的e-HR建设做好。
最近几年很多客户都引入或者实施过e-HR项目，在这个过程当中，请问各位专家，你们一般碰到过哪些问题?
戴桂礼：我们每年会为几百家企业提供管理咨询服务，其中很多的企业在做咨询之前或之后，都有信息化的项目在做。但是总体来说，成功率不是特别高。很多用户抱着一个很高的期望值，当实施过程中达不到期望的时候，会比较失望。再一个就是有很多用户上了之后，它的系统基本处于闲置状态，或者是开始用了一段时间，觉得比较麻烦，就会停掉，逐渐的只剩很少一部分的业务在使用。再一个很容易出现的问题就是，整个企业的流程管理没有提升到一个层次，就上线了e-HR系统，我们知道e-HR有一个作用，就是提高效率，如果我们企业的流程本身就是不合理的，实现自动化之后，就会把不合理的东西更加放大。
申刚正：戴总提到的问题确实很普遍。我们上半年有过统计，国内的e-HR的应用成功率不到20%。用户觉得不满意或者认为这个项目不成功，可能有几种表示形式，一种是项目无疾而终；还有一种是系统没有为人服务，人长期为系统在服务，也就是建设的过程太长。还有一种就是降低期望值。可能在规划的时候，我们各个模块，各个层面的用户都考虑到了，但是最后发现目标实现不了，为了验收，最后只能把目标降低，把最开始十个模块的功能需求变成数数人头，发发工资、查查报表。还有一种情况就是顺利验收了，但是在使用过程当中，系统的衰减特别快，新鲜一阵儿之后，使用的频率越来越低，最严重的可能会弃之不用。
主持人：刚才提到的问题很具体，同时也很有普遍性，针对这些问题，在座的专家们觉得原因是什么?有什么方法可以解决这些问题呢?
申刚正：我认为可能有几种原因：一个是客户在建设e-HR系统的时候，容易忽视项目目标的细化，可能会简单地从网上摘抄一些功能介绍，拼在一起当成需求，实际上这个并不是需求，只是软件的功能说明而已。用户的目标不清晰、不明确、不细化，是导致e-HR项目不成功的一个很重要的原因。
其次，客户有时在招标时，价格压得太低。厂商中标之后，由于价格太低，项目有可能亏本，那他只能去裁减工作量，裁减工人。
还有，我想就是客户方缺乏既懂人力资源又懂IT的项目管理人员，如果不具备这样复合型的背景的话，就会把整个项目的管理权撒手不管，最后扔给厂商去做。e-HR系统的生命周期决定了系统要能够随着管理的发展而不断的调整，这就要求这个岗位，包括这个团队配置是相对合理的。比如有专长于业务的、有专长于技术的，彼此相互配合，才能够让这个系统的生命周期不断延长。如果这几点做不到的话，应该讲大多数项目都会陷入到80%的客户不满意的境况里面去。
【 e-HR建设，如何拨开迷雾见天日 】叶继骏：我想如果e-HR实施好的话，主要有三点。第一点是做好需求分析。我们做系统的时候，如果需求分析做的比较好，项目就不会出框，不会跑偏。对自己的目标，需求边界要有一个比较清晰地描述，在这个基础之上，再去做产品的选型，越是大型的企业在e-HR实施的前期越应该是这样。第二点是选好产品。e-HR产品应当能够非常好的应对以后需求的变化。对于财务软件来说，一个政策的变化，可能只是在核算的本质基础上产生变化。但对于HR，它的变化可能会影响你的流程、组织乃至你的岗位，所以要考虑产品是否符合后期变化的要求。第三点是集成性要强。现在长时间只独立运作一个产品的企业已经很少了。除了e-HR，还有财务、OA、e-learning等，要重视各系统之间的集成。
王玉霞：叶先生讲的我很认同，做任何一件事目标很重要，把目标锁定了以后，这个目标就是标准。有些客户呢，不断的放大目标，这样的话，这个项目就会没完没了，最后无疾而终了。设定目标是一个项目成功的重要因素。
李开彤：我也讲两点体会。在我们咨询过的很多企业里面，很多认为e-HR系统只是HR部门的事，没有上升到公司的战略高度，实际上e-HR的项目应该是一个战略。既然是战略，就应该是全局性的、系统性的，应该具有一定的规划，分阶段一步一步达到目标，不可能一蹴而就。另外，在推动这个项目的时候，作为战略性工作，它需要公司每个部门，甚至很多岗位都来参与，所以公司的高层必须重视。
第二点是理念上的转变。e-HR项目，应该是一种价值观的体现。为什么？e-HR表面上看是软件，实际上是贯彻你新的人力资源管理理念和方法的工具，这里面体现着一个新的价值观。所以一个客户在决定实施和上e-HR这个项目的时候，一定要审视一下，你的人力资源管理体系建立起来没有？具备不具备上e-HR系统的基础？
王玉霞：李总讲到的e-HR项目必须要引起高层的重视这点确实非常重要。不知道在座的有没有看过一本书，叫《世界是平的》，随着网络化的快速发展，整个世界都在变平，在美国的很多家庭，请的家教是印度人，印度人通过视频在给美国的孩子做家庭辅导，这样来降低成本。我们企业的高层如果没有意识到e-HR也会给企业带来翻天地覆的变化，就会出现很尴尬的局面。为什么啊？因为一个企业要上e-HR肯定因为现在已经忙的不行了，但e-HR系统在上线初期，是最累、牵扯精力最大而且见不到效益的工作，这两边是冲突的。这个时候就要看我们高层的认识了，如果高层的认识上去了，这个时候无论如何也要保证e-HR的推进，这个事就成功了。如果这个时候高层对这个问题认识不足，说太忙了，先停一停吧，这个事就走向失败了。所以第一步就应该影响高层，让他们对e-HR有一个高度的认识，这是保证项目成功的一个前提。
【 e-HR建设，迷雾散去望回路 】
主持人：几位专家对实施中的问题和引起这些问题的原因分析的非常好，我们再来看看来自于客户和媒体的两位专家有什么看法，把你们的经验分享出来，大家肯定会非常感兴趣的。
谭茶：作为软件的应用方，我觉得我们的误区可能有两种方式：一种是为了上而上，或者是上的时候对它的定位定的非常高，调子拉的非常高，在将来的过程当中，可能跟想象中会有一些差别。要解决这个问题，我想用两句话来讲，一个是定位，一个机制。
所谓定位就是应该在上之前做一个很好的项目实施规划的定位，也就是说这个HR系统实施到底能给我带来什么？我需要它带来什么？这是一个定位。并且这个定位要适当，要明白上一个软件只能满足你80%的需求，不可能满足你百分之百的需求。一个机制，什么机制呢？就是长效机制，不管任何软件系统，它的目标就是应用，它的价值点是在运用当中体现出来的，因为软件是一个实践性科学，它不是实验性科学，只有在实践当中才能去发现这门科学的亮点和价值点。
我们在e-HR实施的过程中也险些踏入这个误区，在整个HR上线的过程中，宏景公司的产品规划和建设规划给了我们强有力的支持，让我们少走了很多的弯路，在此对宏景世纪表示特别感谢。
刘兴阳：我以前在企业做HR，这几年做人力资源媒体，一直非常关注e-HR产品。对于大家前面谈到的我很认同，我用一个比喻来跟大家分享一下。如果说上e-HR是建一个大楼的话，前期规划就相当于我们在做一个大厦的图纸，然后厂商应该是一个施工单位，帮着我们把这个蓝图落到实处，用户是企业，包括企业的HR、企业的高层、中层和员工。所以企业要把自己的需求提出来，你想把这个房子盖成什么样子？有一个什么样的功能？达到一个什么效果？这个过程可以和咨询公司充分沟通，也要和e-HR的厂商的代表沟通，经过充分沟通之后，那么这个房子应该是你期望的，是能用的、好用的。
另外一点，为什么财务软件推行的非常快？因为它有一个很好的理论基础，有一个已经成型的规则，这个规则被我们的企业和使用者以及国际上都认可了，在大家都认可的基础上，把这个事做成一个电子化的产品，再实行起来大家的困惑肯定比较少。而e-HR呢？推行过程非常缓慢，十几年前就有e-HR，现在好多企业还很惧怕，还没有把e-HR纳入日程，我想这里面有一个很大的背景，就是大多数企业管理基础相对薄弱，管理层对人力资源的理论、工具的认识还存在一定的差距。
【 e-HR建设，廓清迷雾绘蓝图 】
主持人：发现问题，分析问题，就能解决问题。接下来咱们还是要看到更多美好的地方，e-HR到底能给企业带来哪些非常实实在在的好处？有什么样的美丽蓝图？我想请几位专家就这个问题介绍一下。
李开彤：通过15年的咨询实践，我感觉e-HR是HR咨询后必然的选择，尤其是对中大型的企业，在一个HR方案做完之后，怎么能在一个企业里面把你的HR方案落实到实处，e-HR是一个很有效的工具。
e-HR系统能给企业带来什么？我觉e-HR带给企业，除了管理效率的提升外，还避免了很多人性的弱点。比如我们国内的企业里面，碍于面子，有时会人情大于法制，经常会有一些拉关系，走后门的现象，这些现象多了，必然会制约企业的发展。e-HR系统通过流程的驱动和控制，可以让我们避免这样一些行为、一些行为的不合规性。
叶继骏：从e-HR发展方面，我谈一下自己的想法。国内e-HR发展的现状，从整体上来讲还是基于事务的管理，比如说像招聘、培训、合同、绩效和工资等等问题。我个人认为，发展到某一个阶段后，必然要转换到一个新的人力资源管理，就是基于能力的人力资源管理。比如基于战略型的任职资格的评价系统、职业化的素质评价系统、职业化的行为能力评价系统和基于KPI的绩效持续改进系统等等。在事务的基础上提升到能力，这是一个趋势。我很高兴看到宏景2008年基本规划里已经包括了这个方面。还有，如果什么时候中国的e-HR软件也能够由咨询公司帮助实施，客户、厂商、咨询公司各司其职，整个e-HR发展就比较成熟了。
王玉霞：确实是这样，现在很多国外的软件，实施都是咨询公司在做，我们宏景也想尽快走到这一天。现在整个e-HR厂商面临的共同问题，就是顾问式营销能力的不足，实际上就是没有衔接起软件的价值和客户的管理痛点。咨询公司长期与企业打交道，对于企业的管理痛点有很好的把握，由他们实施e-HR系统，一能读懂软件的价值；二能介绍给企业的高层，告诉他们软件是如何解决他管理的痛点，这样的话，软件的价值就体现出来了，身价也就起来了。
戴桂礼：说到咨询公司实施e-HR的问题，我有一个例子，以前曾经做过一个客户，我们做的时候，客户已经上了一套ERP的系统，包含e-HR模块，但整个系统基本闲置。这套系统是一个比较知名公司提供的，花了大价钱，我们觉得特别可惜。后来我们把考核指标、流程以及薪酬的东西做了一个优化，之后给它放到系统里面，后来整个系统实施起来了，现在的效果非常不错。
主持人：刚才各位专家讲的都非常精彩，相信在座的嘉宾应该会有很大的收获。在信息技术高度发达的今天，“eHR”已经成为人力资源管理领域一个非常热门的话题，有人说它是人力资源管理水平提升的利器，也有人说它是“美丽的陷阱”。希望通过今天的沟通和交流，能够帮助我们企业，拨开“迷雾”见“晴天”。谢谢大家。