虚拟部门：打通“部门墙”的可行选择

——以IBM设立“全球随需应变部”为例

●   刘红霞    高贤峰

 一、“部门墙”——企业提升竞争力的障碍

 在笔者为企业做咨询时，曾遇到这样一个问题：营销人员在向客户讨要货款时，要先开具发票，财务部才会付款；而回到自己的企业又被告知，“根据我们的财务制度，应该是客户先付款，我们才能开具发票”。为此，营销员来回奔波于企业和客户之间进行协调，最后还是未能按时收回货款。
 这个案例不仅反映出两个企业之间管理制度的冲突，也反映出该企业内部财务部与营销部之间出现严重的“部门墙”问题——信息沟通受阻，协调不畅。
 解决这种问题的难点在于：营销部经理会把问题向营销总监或副总反映，财务部经理会向财务总监或副总反映。如果两位总监或副总沟通良好，问题将得到较快解决，否则，则需要总经理出面协调，那问题就可能会被搁在一边，成为悬而不决的“马拉松”了。在这种情况下，“部门墙”就成为了企业业务发展的障碍。
 “部门墙”问题产生的根源在于目前流行的“直线职能制”组织结构形式。从管理逻辑上来说，组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。在直线职能制下，各部门和每位员工在工作的时候往往只从自己所在部门或岗位出发，而很难主动从企业的全局考虑问题。需要与兄弟部门协调时，只能向上级部门反映，缺乏部门之间直接横向沟通机制。这就是说，部门之间被一堵堵无形的“部门墙”割成了相对孤立的“块块”，造成各个部门各自为政。这不但降低了部门间的协作效率，也降低了企业对市场的反应速度。因此，打通“部门墙”，建立部门之间横向沟通与协调机制，是企业提高效率和反应速度的一个关键。

 二、IBM的“全球随需应变部”

 （一）基于企业战略的“随需应变”理念的产生
 IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区，有“蓝色巨人”之称。从上世纪80年代末到90年代初，IBM从辉煌快速跌入低谷，苦苦挣扎于市场压力和管理结构所带来的矛盾冲突中。1993年，IBM股票跌至20年内最低点，公布的损失就达81亿美元。在IBM董事会计划将公司拆分的情况下，1993年4月，郭士纳入主IBM，实行“一个IBM”的方针。
 1994年到1996年，郭士纳将转型集中在“精简”和“重组”两个方面，将重点放在推进整个公司的核心业务上。IBM通过对全球业务模式进行整合和标准化，成功地降低了成本，使公司大为受益。IBM精简了流程，并将应用工具由16000个降低至5200个，还把全球由155个数据中心、31个独立网络和几百种不同的PC配置缩减为11个数据中心、1个网络和4种PC配置，这让该公司在IT方面的花费减掉31%，而应用、模式和工作量却丝毫没有受到影响。5年间，客户满意度跳增5.5个百分点，产品推向市场的时间加快了75%，共节省超过90亿美元。1998年IBM的核心模式和公司内部系统功能在网上实施。
 不过，IBM的高层领导者认识到：仅做到上述几点还远远不够，要加速转型，IBM还需找到一条新的途径将标准化的方法引入到与客户、合作伙伴、供应商和员工之间的无缝整合中，同时也需要各个产品部门在市场中保持尽可能高的竞争力。
 于是IBM开始从公司战略的角度来考虑“随需应变”。
 经过与客户广泛而深入的沟通，IBM发现，客户最担心的是公司未来无法对迅速变化的市场作出及时反应。时任IBM公司董事长兼CEO的彭明盛也在思考如何避免这一问题，他认为，传统的电子商务策略下的IBM不能达到与客户无缝连接的程度，也难以对客户需求、市场机会以及外来威胁做出快速反应。日趋激烈的市场竞争、日益灵活多样的客户需求，迫使IBM在业务流程更加复杂和信息系统分立的条件下做出超前性的变革。
 （二）独立的“全球随需应变部”从体制上保证部门间的有效协调
 面对这种情况，彭明盛认为，必须打破独立的业务单元、改变公司的文化，真正地以一个完整的IBM形象来面对客户。
 为此，IBM做了大量工作。一方面，花大量时间跟客户沟通，推广“随需应变”理念，以了解哪些方面是IBM能够提供给客户的；另一方面，加强内部沟通，以便迅速调整公司的各种资源。
 在“随需应变”战略思想的引导下，IBM着手于有关技术和方法的研发，做了三个方面的工作：一是在业务方面，摒弃垂直整合体系，追求互补的结盟关系；二是在IT实施方面，让技术架构进一步支持随需应变运营环境的创建；三是打破各自为政的事业部，鼓励协作性的、能动的、跨组织跨地域的作业模式，在业务流程更加复杂和信息系统分立的条件下，创立信息畅通的业务部门。
 据随需应变业务总经理Ross Mauri所说，对于IBM这个百年老店来说，超越传统、打破部门边界是最难的。为了突破这一瓶颈，IBM开始着手调整企业的组织结构，从增强企业内功方面支持“随需应变”战略的实施。2003年9月，IBM成立了一个独立的部门——IBM全球随需应变部。该部门实际上是一个虚拟部门，主要职责是负责各个部门之间的协调。在这个部门里，只有随需应变业务总经理Ross Mauri一个人，但是IBM下属的各个集团的负责人都归他协调，同时，他还负责协调IBM内部的各种资源。这样，不但提高了组织的运作效率，弥补了各部门各自为政、条块分割的不足，还为客户提供了更好、更快的服务。
 实践证明，超越传统，打破部门边界的“全球随需应变部”的设立，进一步提升了IBM的竞争力。
 （三）IBM给我们的启示
 IBM通过设立一个独立的虚拟部门——“随需应变部”来打破原有组织结构所产生的相对独立的业务单元，有效协调各自为政的部门，真正以一个完整的IBM的形象来面对客户，起到了与客户之间“无缝连接”的作用，有效地提升了IBM的竞争力。由此可见，虚拟部门的设立对企业具有重要的借鉴意义和价值。
 从理论上说，组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。现实中，一般的组织结构设计容易产生沟通障碍。在横向沟通上，企业组织结构的设计在很大程度上决定了部门和员工工作的出发点，从而造成各个部门各自为政的状况。通常情况下，客户的问题可能涉及企业整个层面，需要各部门协同解决，但各部门由于分管不同的业务，观察和处理问题的角度不同，导致在处理问题的过程中往往产生各种矛盾。比如，在典型的直线职能制的组织中，销售部门为了扩大销售量希望增加给客户的信用，财务部门为了减少坏账总是强化对信用的控制，虽然两个部门通过冲突和妥协可以得到一个折中的方案，但这个方案对企业而言并不一定是最佳的。为了得到最佳的方案，需要两个部门通力合作，而不是互相制约。有时企业会出现这样的现象：大家一看这个问题牵扯到的部门太多，不是将这些信息转到其他部门去，就是扔在一边，置之不理。在纵向沟通上，下级反映的问题如果得不到具体解决，下边也就不再提了，随之可能产生惰性，而且会越来越大。
 要想从根本上解决上述问题，必须改变传统的组织结构设计，改变部门职能设置和权力分配状况。像IBM设立一个虚拟部门，不失为解决上述问题的良策。虚拟部门的设立不但可以协调企业内部各部门之间的关系，打通“部门墙”，解决部门条块分割状况，从体制上保证企业内各相关部门之间的有效协调，还可以在第一时间对一些紧急事务做出及时而又统一的反应和行动，提高企业对市场和客户的反应速度。

 三、虚拟部门：打通“部门墙”的方案设计

 1．虚拟部门的名称
 在虚拟部门的设立上，关键是其工作性质和内容，至于名称，企业可以根据各自的实际情况而定。IBM把这种虚拟部门叫作“全球随需应变部”，而富士集团则把负责解决突发性事件的虚拟部门叫作“管理委员会”，也有的企业将其称作“经营协调部”。当然，企业也可以把该虚拟部门叫作“XX小组”、“XX办事处”、“XX中心”等等。
 2．虚拟部门的职责
 虚拟部门的独特作用决定了其职责不同于一般的职能部门。从总体上说，虚拟部门的职责可以概述为：以企业发展和客户需求为导向，负责协调各部门之间的关系，统一行动、快速反应、集中处理由于组织结构问题造成的部门之间条块分割的状况，以更好地为客户服务，实现企业目标。具体来说，其各项主要职责可以描述为：（1）收集来自企业各部门的信息，及时发现问题；（2）召集各相关部门的领导，研究整体解决方案；（3）出面协调各部门之间的利益；（4）对外界做出及时、快速、集中、统一的反应和行动；（5）负责与公司最高领导人以及各相关部门的沟通，及时汇报工作情况；（6）组织应对重大事件或突发事件；（7）完成公司高层交待的其他工作。
 3．虚拟部门在组织结构中的位置
 由于虚拟部门要负责出面协调各部门之间的利益，所以它在企业组织结构中的位置必须高于其他职能部门。一般来说，虚拟部门的负责人应在总经理（或CEO）之下、部门经理之上。
 4．虚拟部门的人员设置
 鉴于组织理论的研究和IBM等企业的成功经验，作者认为虚拟部门通常只需要一个人或几个人即可。具体来说：
 第一，虚拟部门的负责人可以是企业内部高管人员兼任，也可以由企业外部专家担任。一般来说，由企业外部专家担任虚拟部门的负责人效果更佳，因为企业外部专家置身事外，不必顾虑企业内部各部门之间的复杂关系，处事比较客观公正，员工也乐意向其报告所发现的问题。需要指出的是，该部门的负责人无论由谁担任，必须“统筹兼顾，参政议政”，参与公司战略决策等重要会议并发表意见。
 第二，虚拟部门的成员可以分为两部分，一部分是虚拟成员，另一部分是常设成员。其中，虚拟成员由各个部门的负责人担任，主要职责是负责响应虚拟部门负责人的号召，从各部门的角度研究解决方案；常设成员1～2个即可，无需太多，主要负责收集和整理来自企业内部各方面的信息以及与企业相关的各方面的外部信息，并筛选涉及部门协调等信息，及时提交部门负责人审阅。
 5．虚拟部门的组织手段
 由于虚拟部门的构建比较灵活，人员构成也比较多样，因此，其组织手段就不能采用传统的职能部门的组织方式，而完全可以利用现代化的沟通方式和手段以实现其组织手段的灵活性和多样化。具体可视企业的实际情况以及事情的紧急和重要程度而定，如召开紧急会议或电视会议，甚至发电子邮件沟通等方式皆可。
 6．虚拟部门须作为企业的常设机构
 实际上，现在已经有不少企业在实践中设立并运用了虚拟部门，例如一些企业往往会在出现公关危机时，成立一个临时的部门，综合协调各部门之间的关系，领导处理此事，但是危机解决以后，虚拟部门就自动撤销。这虽然在特殊情况下有效协调了各部门之间的关系，但日常工作中的“部门墙”依然存在。因此，虚拟部门不能简单地作为企业应急之需，否则其功能大打折扣。实际上，任何一家企业完全可以像IBM一样，将虚拟部门作为企业的一个常设机构，在企业哪一方面出现问题时，都可以由该部门的负责人牵头，协调各相对独立的部门，集中统一行动，快速作出反应。

参考文献：
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 2.陈莞、郭习文：《IBM：随需应变》，中国人民大学出版社，2005年版。
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 5.鲍爱中、刘建国：《组织结构的设计或再设计在具体实施过程中的困难》，载《科技创业月刊》，2005年第10期。
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 9.余赪：《IBM：将“随需应变”进行到底》，载《通信信息报》，2004年1月7日。

 （作者单位：中国人民大学，山东经济学院）