记者：您在企业薪酬和绩效考核方面的研究工作中，最大感受是什么？
张守春：我最大感受是，企业的薪酬管理人员通过培训和咨询，可以提升企业薪酬管理方面的技术含量和科学性。比如3E薪资设计，向很多企业的薪酬管理人员传递了一个前所未闻的新观念，许多人在参加培训前想象不到在企业的薪酬设计中居然还有这么多的成熟技术，诸如回归拟合、光滑处理、领先滞后调整以及CR对预算和调薪的作用。培训所涉及到的内容基本上都是企业薪资管理者从来不知道但却不得不认同它是非常实用的，因为它可以进一步提高企业薪酬管理的科学性、规范性。
在绩效方面，我把绩效考核的形形色色的东西整合成一个所谓3K绩效考核体系，可以使企业简单、正确、快速地寻找到如何为各岗位做好绩效考核、如何使绩效考核效果更好的途径。另外，我认为把员工的平时行为考核纳入现代考核体系也是非常重要的。
记者：请您介绍一下“3E薪资理论”的主要内容？
张守春：外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理都努力追求的最高薪资设计境界。
外部、内部、个体这三种均衡性，分别叫做External Equity,Internal Equity,Indivadual Equity。具体来讲，外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理定位。这里我强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔来填充高端岗位。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。内部均衡性指的是每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉到岗位测评的技术和方法。个人均衡性是指根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。个人价值因素包括资历（为企业工作的时间），贡献和工作业绩，这也牵涉到了合理的绩效管理。
如何在薪资设计中充分实现这三种均衡性非常重要。于是我总结了国际国内一些著名企业薪资设计的规范和技巧，设计了“3E薪资设计”这一培训课程，永久帮助企业设计出合理的薪资结构。
记者：“3E薪资理论”在企业中的实施效果如何？
张守春：我总结了“3E薪资设计”的十五个步骤。任何企业，任何学员，按这15个步骤走，你就能设计出只属于你们公司的薪资结构，非常实用。最终设计出的固定工资、变动工资及月总收入的三条曲线，成为薪酬各部分发放的重大依据。3E薪资可以让你根据你企业的战略，决定薪酬定位，然后设计达到这一定位的薪资标准。这一设计是结构化和模板化的，既有针对性，又有很强的操作性。它就相当于给企业一个薪资管理的快速咨询。
另外，我还专门组织软件人员开发了一个3E薪资设计系统，本软件系统全面贯彻了3E薪资设计的理念与原则，能够帮助薪资设计者方便快捷地设计出一套符合3E原理的企业薪资结构系统，从而提高企业的市场竞争力。
本系统的设计严谨而不失灵活性，完全可以满足大多数企业薪资设计的需要，已经被国内二百多家知名企业购买和使用，实践效果也很好。
记者：作为薪资及绩效管理专家，您认为，目前在大多数企业里实行的薪资及绩效管理存在的主要不足是什么？
张守春：目前许多企业的薪资级别和幅度，都是主观定下来的，很难实现岗与岗之间，人与人之间合理的公平性，同时往往由于固定工资少，吸引力不高，出现外部均衡性的问题。另外，工资与绩效挂钩方法不够科学，与调薪的挂钩方法过于粗线条等，都是常存在的一些问题。
同时，不同企业由于行业背景不同，战略不同，所衍生出的薪酬和绩效管理的方式方法应该是不同的。所以我强调要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。现在很多企业的薪酬设计和企业战略之间的联系还不是很清晰。
在对薪资机制进行设计和开始生效时，企业应注意员工的参与机制。员工参与最多的是福利决策。许多机构开设了“自助”福利。但在薪酬体系的设计和实施中，多数企业还是一味封闭在人事部手里，员工们普遍不了解、不理解，当然也很难获得认同，激励效果也就难说了。
记者：您如何看待企业将目标管理作为基础进行业绩评估和奖励的管理方式？
张守春：从20世纪70年代起，许多大企业都进行“目标管理”(MBO)。经理们根据MBO为下属确定目标。以MBO为基础进行业绩评估和奖励。MBO有利于将工作和目标结合，有利于沟通，减少工作中的冲突和混乱。
但MBO存在一些问题：比如，MBO过分强调短期业绩和固定目标，当企业战略改变了或外部环境变得恶劣时，依据固定目标确定的各种各样标准是缺乏灵活性的。
所以，我认为，考核除了使用MBO外还要借助量化指标考核(KPI、平衡积分卡)和行为考核等综合考核方法。
另外，在绩效考核与奖金的挂钩方面，我们还得注意适当脱钩。可以引入绩效考核系数，使绩效考核分数与奖金之间实现适当的脱钩。比如A员工的绩效考核分数是82分，不如B员工高（绩效考核最终结果要由考分和系数决定，系数一般为1.2—1.7)，如果主管认为A员工的潜力比较大，或者任务本身难了一些，或者A的工作态度非常积极热情，那么主管可以给他1.7的高分，多发一些奖金给他。若绩效与奖金挂钩太紧，会使员工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限。
记者：留住人才是企业永恒的话题，您认为，企业如何利用有效的薪资及绩效管理来留住优秀人才？
张守春：我认为，薪酬设计，不是把激励放在第一位的，而是把公平放在第一位。如果雇员认为回报分配程序是公平的，他们往往会认为实际回报也是平等的。也就是说，回报过程的公平性非常重要。
若企业想要保证薪资机制能吸引、留住和激励员工，它应该从员工处收集信息，薪资分析人员在设计或调整薪资时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。另外，企业可以让员工参与设计和制定薪资结构，那么HR执行时就容易得多。而这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。
企业还需要了解员工的薪资期望，员工对资历和业绩在价值判定时的作用，有关报酬水平的竞争政策，企业的承诺和升职、薪金提升的关系。另外，员工的期望应符合实际，薪资机制的政策和特征也应被众人所了解，这两点非常重要。
在薪酬以外，员工职业生涯发展、上级主管的领导艺术，也都是人才挽留能否成功的重要影响因素。
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张守春，美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业人力资源经理。现同时担任新浪网、新华人寿和华夏管理网长期人事顾问。