南京大学商学院名誉院长、资深教授赵曙明：新时代人力资源管理的新议题

新时代人力资源管理的新议题

习总书记在中国共产党第19次全国代表大会上就“人力资源”的问题提出了许多论断，如“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。”“……努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面，让各类人才的创造活力竞相进发、聪明才智充分涌流。”

现在从人力资源管理的角度来讲，我们面临着新时代、新要求、新挑战。大家都在讨论VUCA，不稳定、不确定、复杂性、模糊性。从管理的角度来讲，存在很多复杂性、不确定性、弹性化的发展趋势。特别是在移动互联网、大数据、云计算、人工智能等等这些背景下，我们的组织，我们的企业人力资源怎么做。今天下午跟大家分享三个方面：其一是共享经济下人力资源管理，其二是新生代员工管理，其三是如何管海外员工？

共享经济现在已经渗透到各行各业，我们讲“互联网+”，实际上应该是“+互联网”，不管农业、工业什么。共享经济的发展非常快，移动互联网渗透到九大领域，特别是教育的角度，在网上一门课，十几万人来听。网上提供教育。共享经济下，渗透到各行各业。

我们过去是高度计划经济下的人事管理，所有人都是分配而来；从1992年实行社会主义市场经济后，我们实行双向选择。现在可以看到，组织的变化。过去是高度集权金字塔式的组织，现在扁平化、网络化、虚拟化。过去是有雇主和雇员，未来世界上，很多工作是“平台+个人”。共享经济下，未来发展组织来讲，传统的行业，农业、工业仍然有这个组织，但是从共享经济的角度来讲，将来是“平台+个人”。

从公司来讲，不管是劳动密集的行业、高科技的行业、传统的行业都在转变。阿里巴巴的合伙人制度，华为员工的持股制度，海尔的人单合一制度，苏宁的事业经理人制度。共享经济下我们需要考虑人本原则。这是共享经济下思考人力资源管理。

80后、90后，现在00后，马上进入劳动力市场。过去我们10年一个代际了，现在好像5年一个代际，我们讨论80和85，90和95后。不管从高科技的行业和劳动密集型行业，新生代员工，80后已经占到60%、70%。

怎么管理？80后怎么管？90后怎么管？怎么管理这些新生代员工？需要研究新生代员工的共性特征。跟50年代、60年代、70年代完全不一样。50年代出生的，上山下乡什么都干过，能吃苦。新生代员工要考虑幸福感。我们过去讲管理，在1992年之前讲管理，一定讲员工的忠诚度。1992年之后，三年合同、五年合同，怎么让员工永远忠诚于这个组织？不可能。92年后我们研究员工的敬业度、员工的满意度。但现在新生代员工是考虑幸福感，怎么平衡工作、生活、家庭的问题。现在我们需要去研究新生代员工的特征。

新生代员工的个性特点包括：价值观多元、心理缺乏弹性、崇尚自由民主、自我意识较强、创新意识较强等等特点。

我们需要研究新生代员工群体的特征，渴望被授权、工作生活化、时间弹性化、激励及时性、真诚的引导等等。 美国很多企业，特别是高科技企业采取弹性工作制。需要了解新生代员工的个性特征和群体特征。

怎么去管理新生代员工？每个时代特征的人教育背景、文化背景不同，千万不要说这个年轻人怎么回事。其一是需要考虑尊重新生代的个性特征，其二是提供更加灵活的工作方式，其三是对新生代员工进行区别对待，其四是提高在组织决策中的参与性和代表性，其五是多举行一些团体活动。

讲两个例子

1. 一个是浙江义乌的双童吸管企业

这个企业过去做吸管做到全世界第一，现在是第三。质量高、品种多，现在吸管做到十几块钱，甚至几十块钱。美国欧洲塑料吸管不行了，要环保，所以要用一些生态的东西来做。这个企业大部分人都是从安徽、河南来的，不单单是一个人，你可以带夫人，可以带小孩。提供的住宿，过去是三星级，现在变成四星级宾馆的样子。提供像家一样的服务。这是一个小企业，但是它是以人为中心的管理。一个16岁的男孩，跟着董事长后面干，现在当了总经理。这是一个小企业，但是做得非常好。以后大家可以去看一看。

2. 第二个例子是顺丰

从1993年创办企业上市了，新生代员工占到70%。首先是强调尊重，这是个劳动密集型行业，大街小巷，刮风下雨送快递的，是个劳动密集型行业。我们怎么进行管理新生代员工？企业强调的是尊重。形成了组织架构的扁平化、福利平台特色化、员工上升通道多元化的管理特征。

他们采取计件工资制，关心员工需求，特别是老总经常发红包，对新生代员工特别有吸引力。跟我们老一代不一样。他们在“衣食住教”方面都有一整套的，对新生代员工的管理办法。大部分高管都是由内部进行上任的，高管60%都是从基层上来的，强调内部人才的培养。

新生代员工的管理，需要包容理念。80后、90后、00后已经开始进入劳动力市场，从管理的角度来讲，需要有包容的理念。

我们国家过去吸引外资，包括对外投资，特别是习总书记提出了“一带一路”倡议后，很多机会，中国企业走向海外。在这种情况下，有很多机遇和挑战。吸引外资和对外投资的情况来讲，特别是2016年，我们国家对外投资1701亿。吸引外资仍然每年都在增长。

怎么到海外去投资？怎么管外国人？有跨文化管理问题，如何处理好外国的工会问题，怎么了解外国的政治、法律文化等等。

首先看海尔，海尔在90年代就到美国投资一家工厂。张瑞敏认为最大的困难，海尔的管理会不会被外国人所接受。中美文化的差异，还有制度的差异。还有最好的方法，就是借助多方面的经验教训，包括中国企业在那里失败的教训，其他外国企业在那里成功的经验。海尔主要是采取当地融智，人力资源主要是用当地的。海尔的员工都是美国当地人。

过去很多公司里面，经常看到大幅招聘优秀员工。但是美国就是喜欢一家人照片放在那儿，我是优秀员工，把一家人照片挂在公司墙上，他感到很开心。张瑞敏在美国南卡里罗拉州这个企业做得非常成功，特别是跨文化管理。

TCL在2003、2004年收购了法国的汤姆逊和阿尔卡特手机。到2006年、2007年，TCL一下子一年亏损十几个亿，李东升专门写了一篇文章《鹰的重生》，讲老鹰的故事。说老鹰可以活70岁，到了40岁的时候，他必须做选择。因为到了40岁的时候，它的爪子越来越长，羽毛越来越厚，很难抓到猎物，在这种情况下必须做出选择，要么等死，要么飞到一个山顶上，把指甲一个一个拔掉，把羽毛一个一个拔掉，需要经过150天的操练。他用这个故事来讲TCL，TCL已经到了低谷了，一年亏损十几个亿，怎么活下来，我们的组织怎么变革。

收购了汤姆逊和阿尔卡的手机之后，发现企业组织关键缺少国际化管理人才。并购海外企业需要认真研究国外的文化背景，特别要了解海外工会制度和集体谈判制度。

第三个例子曹德旺，我认为他是一个非常优秀的企业家，也是一个慈善家，他已经捐了100多亿了。他到美国去投资，在2017年《纽约时报》专门有一个报道说，“中国的工厂遇到了美国工会的麻烦”。

福耀玻璃到美国的Dayton这个小城市投资办厂。 这个城市一共有6000人口，他开始招了1500人，现在一共招了3000人，一个6000人的城市，有3000人在他那个工厂工作，基本上每家每户都有人在这个企业里面工作。办厂之后，工会来了，因为美国的工会不是内部的，是一个行业工会。员工参加工会，工会代表劳方来跟资方，跟管理方谈判，怎么增加工资，怎么减少工时，增加福利等等。这种情况之下，曹德旺董事长及管理团队一个方面私底下动员内部员工，你们不要参加工会，你们有什么要求给我们提出来，我都可以负责。比如说按照美国的法律买医疗保险，他说不但把你员工买了，把你一家的买了。你工会能做到吗？另外动员议员，因为特朗普的政策，就是希望劳动密集型的行业回到美国，包括减税等等。所以一方面得到国会议员的支持。另外打感情牌，组织棒球比赛，邀请厂里员工一家一户读来，厂里组织烧烤，大家喝啤酒，开心的不得了，所以他做了大量的工作。结果是很好的。去年11月9号投票的时候，868名福耀工人投了反对票，美国工会就退出去了。

彼德·德鲁克讲：“管理是以文化为基础的。企业管理与文化密切相关，管理是一种社会职能。既要承担社会责任，又必须根植于文化之中。一定程度上，文化可以说是企业明天的经济，企业促进自身发展，提升自身的竞争优势，真正成为世界一流企业，就必须借助企业文化管理的竞争力”。

以上就是今天所讲的人力资源管理三个新议题。

一个是共享经济下人力资源管理，我们需要人本管理的原则来管理员工。从新生代员工管理，需要有容忍，特别是宽容的原则。从跨文化管理来讲，需要有跨界的意识。企业跨国经营。过去80年代、90年代，吸引很多外国企业到中国来。现在由于对外开放，特别是“一带一路”对外投资越来越多，怎么管理好中国在海外的企业，怎么管理好外国人，这是一个值得大家研究的跨文化管理问题。

彼德·德鲁克讲：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理是人。管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理。一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏。”

从企业未来的角度来讲，我们面临着很多挑战，但是需要考虑，从人力资源管理角度有很多新的课题。