彭剑锋教授：新时代 中国企业人才发展的新挑战
本文系2018年中国人才发展论坛上，中国人力资源开发研究会副会长，中国人民大学彭剑锋教授的演讲稿，已经过彭教授本人审核同意。
文字整理 / 编辑： 张新新 （《中国人力资源开发》杂志责任编辑）
来源：中国人力资源开发研究会（ID: china-hrd)
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对于中国企业来讲，新时代有两个关键词。一个是品质发展时代，一个是数字化与智能化时代。在这么一个时代，中国企业的人力资源管理面临着前所未有的新挑战。
对中国企业来讲，最大的挑战企业家的思维与领导力的挑战,龙其是企业家领导力的传承,改革开放40年，中国第一代企业家，包括第二代企业家，现在正进入一个要退出的阶段。企业家的传承问题，第一代与第二代的顺利交接班问题,第二代成为啃老的“富二代”,还是持续奋斗的“创二代”,应该说是中国企业人才发展所面临的核心命题。
在转型升级期，我认为最大的问题还是许多企业家的思维与认知滞后于我们这个时代。企业家的思维还是囿于过去成功的模式;局限于传统的工业文明时期的线性思维，难以走出经验曲线,难以适应品质发展与数字化时代的生态思维与以客户价值为核心的新商业模式的要求。
品质发展时代首先要求中国企业家要将高品质与产品服务的提供作为一种追求与信念。如果企业家还是投机导向，捞浮财的思维,对高品质产品与服务没有内在的追求，中国企业的转型升级就没有内在动力。因为你没有对高品质产品与服务的追求，还是投机导向，就不可能真正加大对技术、对人才、对产品创新的投入。为社会提供安全、可靠、环保、高性价比、高用户体验、高品质的产品与服务，首先是来自于高品质产品与服务的供给的企业家领导力。
其次,要回归到经营的本质。要回归到做好产品，倡导产品主义。我是一个产品主义者,企业产品与营销谁重要,我的观点永远是产品第一,营销第二,品质发展时代是产品致胜时代，而不是单一的营销致胜时代,。中国的经济发展到今天，一定是产品第一，营销第二。过去中国的企业是营销第一，产品第二。现在所谓的转型，就是要回归到产品第一，营销第二，不是说营销不重要。中国企业的发展，光靠营销拉动是走不远的，最终还是要靠高品质产品与服务。这就需要企业家要将做好产品作为自身内在的追求与信仰。
小米为什么能够用8年的时间成就一家世界级的企业？小米创造了中国乃至全球企业成长的奇迹，用8年时间从0做到1800个亿，小米的成功有许多要素,但最重要的一点是小米创始人雷军是一位具有超级梦想的产品主义者。雷军做小米就是追求走一条不同的道路，追求基业常青，要成为一家百年老店,第一做产品要真材实料，第二对得起良心,要将真材实料做为一种信仰。企业家如果内心深处真正把真材实料变成一种信仰，把做高性价比、高品质产品与服务当成一种信仰，这个企业一定具有可持续性。
百果园这几年的高成长和发展，很重要一条也是坚守一定要做好吃的水果，就是所谓的产品主义。不是简单去营销、去卖，怎么去吆喝。更重要的是要打造一个产业生态链，真正实现产业生态链的全价值链的管理，全价值生态链的整合。
但这种全价值产业整合，又不是传统的思维。传统的产业链思维，过去叫一条龙，就是产业价值链是封闭的,全链条每个环节全自己干，但实际上在互联网时代，我们需要有跨界的思维，需要有产业链整合的思维，也就是要突破传统的封闭式产业价值链的思维。
企业首先要找到，要提供好水果有哪些关键点，关键点哪些是由企业自己来做，哪些由企业建立标准，通过生态链去整合整个产业价值链，来强化整个产业价值链的管理水平，建标准、建管理体系，强化管理水平，来实现整个产业价值链的整合。
所以好吃的产品是来自于生态，不是来自于简单的营销整合。产品、供应链，线上、线下终端体系的构建。这个时候，好水果不仅仅是来自于渠道为王，还要产品为王。渠道为王、产品为王，来自价值链管理+生态。
好的水果，它不是简单的怎么卖的问题，涉及到要建立全球基地，优选品种，要生态种植、科学采摘，全程冷链、严格的标准。整个体系价值链的管控，但这个体系价值链管控，不是靠企业一条龙全自己封闭式去做，而是要建标准、开放合作，强化整个价值链的管理。
企业家对好产品的追求，不是简单的一句空话，涉及到整个企业管理体系的系统变革与创新。好吃的水果涉及到价值链的管理、品类的创新，这就需要企业家有长期的战略思维，而不是一种短期的思维。
这就需要企业家及高层领导要具有新领导力，整个高管团队要实现领导力的变革。主要是6个要素：
1. 作为企业高层管理团队，需要有新的使命感，需要靠新的使命愿景去牵引整个企业。
2. 过去是在封闭式产业价值链里面，未来是需要有跨界融合的领导力。领导者的思维、企业家思维，必须要有跨界、融合的领导力思维。
3. 开放包容的心态。
4. 生态共生的战略思维。
5. 分享赋能的领导方式。
6. 企业家自我批判、具有自我超越的品格。
最近这几年帮助很多中国企业打造新领导力，这里面涉及到整个高层管理团队，领导知识结构的调整，领导能力的提升。因为没有企业家领导力的先行，就很难去推动企业的升级、能力的转型。所谓人才的发展，首先要抓“龙头”，首先要抓根本，就是企业家领导力，以及整个领导团队的发展。
现在转型过程中面临的最大问题，首先面临着人才的发展标准问题。企业要推进生态战略，要进行认知的革命，首先是人才发展标准与人才成长路径要进行创新。转型中中国企业最需要、最紧缺的人才主要是三类：一个叫“人物”，领军人才、企业家人才、创新人才。第二个叫牛人，技术创新牛人、顶尖的专业技术人才，也叫大咖。第三个，能人，能搞掂事，具有工匠精神，能把一件事做到位，高潜质、高绩效的人才。目前企业转型过程来讲，如果从核心人才来讲就是三类：人物、牛人、能人。
人才的发展与培养的路径需要创新，现在很多企业建立了非常严格的任职资格体系，以目前的这套体系很难产生人物人才。真正的牛人、技术创新人才、顶尖创新人才，也很难通过任职资格体系产生，这就面临着人才培养的路径的创新，真正要找到顶尖领军人才，找到顶尖的牛人，内部怎么使得优秀的人才能够脱颖而出，如何创新我们的人才成长发展的路径，也是现在所面临的挑战。
真正要使得有个性的人才、创新性人才脱颖而出，就必须要有包容开放的人才发展环境，就真正要去尊重个性，要试错，要允许人才犯错误。对人才本身的发展，就要有灰度思维，真正要承认优点特别突出的人，缺点也是突出的。我们现在人才发展标准过于理想化，不具有开放、包容性。
过去整个企业的绩效主要是追求规模绩效，跟整个国家一样，主要是追求GDP。今天如何通过绩效导向的改变，去真正驱动企业，加大技术的投入、人才的投入。像国有企业还是要回归到EVA的考核。EVA的考核很重要一条，对品牌、技术、人才创新的投入，是不计入当年的成本，而是做长期摊销，这样就真正鼓励企业去加大对人才品牌、技术的投入。而且这种投入，由于做长期的财务摊销，不会影响当年的财务绩效。这就意味着整个考核体系必须要变，如果还是追求规模，不关注人才、技术、品牌的投入，我们的转型，在绩效价值导向上是面临问题的。
企业要确立生态战略思维，跟传统聚焦的思维是不一样的。生态战略最重要的是跨界融合、开放无界、利他取势。这种战略思维，需要人才发展能够站在更加未来的角度，去打造能够满足未来企业战略需要的人才队伍。
另外，企业的产业、业务体系在跨界，人才必须要跨界组合，这就使得我们整个人才的知识结构、能力结构，面临前所未有的挑战。
整个人力资源部门自身能力的跨界，因为人力资源部不仅仅局限于，作为一个专业职能，真正要上升到战略，进入到经营，进入到业务层面。人力资源部门本身的人才、知识结构、能力结构，就必须要跨界。
真正跨界就面临着复合型领军人才。现在所谓复合型领军人才，也就是人才既要懂技术，又要懂业务。既要懂专业，又要跨专业。现在最缺的是复合型领军人才。在跨界融合时代，如何使得我们的领军人才能够跨界。这种跨界，跟我们所讲的工匠人才，既要培养工匠人才，又要有领军的复合型人才，本身就是一个挑战，本身就是一个矛盾。
我们要打造生态链。人才生态链怎么布局？如何形成符合企业产业生态链的人才生态链的集聚，尤其是现在各个地区都在打造区域的产业链。区域产业链的背后是人才供给链，能不能满足整个产业生态链的要求，这就应该也是面临着挑战。
过去的战略叫聚焦战略，现在叫对称性。过去把鸡蛋放在一个篮子里面，死磕核心人才。未来把鸡蛋放在五个篮子、六个篮子，要试错、要迭代、要探索，这时候人才的格局，我们对核心人才的定义就要重新进行定义。核心人才也不是预先设计的，核心人才也是要迭代的。迭代进行确认，动态进行确认。过去是把人才预先设定，谁是核心人才，作为重点进行培养。未来可能的核心人才是在动态的过程中迭代完成的。这对整个核心人才队伍建设提出了全新的挑战。
比如现在很多企业都在搞所谓的生态，像小米所形成的所谓生态链，核心就是资本归你，但是管理归我。现在小米几百家生态链企业，虽然资本小米只参与20%的股份，甚至只有5%到10%的股份，但是整个生态链的企业，从产品定义到设计，到产品研究、到供应链管理、到品牌营销、到渠道、到资本，都是在小米的平台上进行。这就面临一个问题，当所有的运营体系都在平台上，人才管理要不要延伸到生态企业？人才管理是不是要延伸到生态企业？这里面来讲就涉及到，生态化人力资源管理如何进行？将来比如小米发展到1000家、1万家生态企业，人力资源管理的手伸到什么地方？对生态企业，如果不施加人力资源管理的影响，怎么让它能够在平台上有效运行，这就涉及到整个人力资源管理，角色、管控模式的变化。针对整个人力资源管理，也是提出了全新的挑战。
现在组织变革的一个趋势，就是所谓平台化+分布式组织模式，现在已经成为全球主流的组织模式。我们也曾经提出过，平台化组织模式下的48字方针，所谓的生态布局、网状结构;数字驱动、平台化管理;责任下沉、权利下放;领导赋能、任务市场;共识共担、共创共享，称为48字平台化管理模式的方针。
在这种新的组织模式下，人才的协同方式，人才的组织方式，人才的发展路径、成长路径，可能都不一样了。因为我们过去所设计的人才的成长路径、发展路径，是按照金字塔式结构来进行的。现在整个组织走向了网状化、扁平化，走向了一种平台化。人才到底怎么成长？任职资格体系到底怎么建立？现在任职资格体系也是基于传统的金字塔式结构，最多是基于所谓的矩阵结构。现在如何基于网状结构？人才如何在网状结构中去获得成长？去获得发展？对整个人力资源管理提出了全新的要求。
组织的平台化+分布式的组织模式，人力资源管理如何来平台化，人力资源管理如何实现分布式的管理体系？这是现在操作过程中面临的一个难题。这也涉及到人力资源部门角色的再定位，因为现在分布式典型特点就是差异化管理，平台化+差异化的管理。我们过去的整个人力资源策略制度体系，是一竿子插到底，现在要走向平台化+分布式，就意味着既要平台化，又要差异化。差异化的人力资源策略，人力资源体系到底怎么来建立？这是面临一个很大的问题。
组织扁平化、网状结构下的中层管理者消失。中层管理者如何来退出、如何来转化，他变成分布式的管理者、分布式的经营者，这里面也涉及到人才职业发展通道与职业发展路径的创新问题。
过去金字塔式结构下，每个人要干什么工作，是由领导和职位所决定的，但是在一个网状结构下，在一个平台化体系下，人力资源管理不是以岗位为核心，不是以能力为核心。人力资源管理是以工作任务为核心。先有工作任务再产生人才需求，过去是先生产再消费，现在是先消费再生产。这种劳动组织方式的改变，如何来实现以工作任务为核心的人才组合协同，为人力资源管理又提出新的挑战。
平台服务与赋能机制下的劳动价值与绩效评价。如何进行劳动价值核算，如何进行绩效考核，薪酬由谁决定？奖金由谁决定？比如华为系统部的专家，他为每个项目组，为每个“铁三角”提供了两个小时服务，提供了三天的服务，他的价值怎么来核算？他的绩效怎么核算？奖金归谁发？工资由谁定？
我们现在都在谈赋能型领导，领导去威权以后，他没有能力怎么赋能？没有资源、没有能力，怎么实现赋能？赋能型领导，不是一个简单的概念，一定要涉及到整个领导能力的提升，以及领导方式的转型，跟整个组织的发展是同步的。
随着数字化、智能化以后，企业所需要的就是核心人才，知识型员工。因为大量的重复性、简单性体力劳动都要被替代。事业合伙制现在已经成为重构组织关系、人与组织关系的一个核心的策略。
事业合伙人的选拔标准、范围，合伙人如何进行动态进退。因为我们所提的事业合伙制跟传统的股权制不一样。
人与组织关系的重构，事业合伙制与雇佣关系的改变。比如现在跟事业合伙人要不要签劳动合同？现在是“两张皮”，按道理来讲，事业合伙人作为合伙人，就跟《劳动法》没什么关系，因为都是老板，加班就没有加班费。可以6×12个小时工作，但是如果按照《劳动法》来讲，6×12小时工作，就是违反《劳动法》。但如果是合伙人，可以是7×18小时工作，因为是合伙人。要推进合伙机制，跟《劳动法》怎么衔接的问题。
企业的数字化生存能力与人才发展的数字化。现在整个人才的数字化是滞后的，尤其是人的业务活动的数字化。现在企业的数字化，还是人力资源作为一个封闭式系统，来实现人才的信息化。人才的数字化跟整个业务活动数字化融为一体。人力资源管理信息化，不再作为一个独立系统。
人的业务活动与消费行为的数字化，也是融为一体的。未来对人的评价也好，它的依据，一个是来自于业务活动数字化，一个是来自消费行为的数字化。未来我们搞所谓的个性测评、人员素质测评，这些测评工具统统会失效，包括对人才的评价。因为我们通过对业务活动的大数据的分析，通过对消费行为的大数据分析，就可以深刻了解这个人的决策方式，这个人的心理、个性、品质、价值观、信用状态，所以这个时候，是完全依据业务活动消费行为的大数据进行人才发展的决策。
人才的数字的工作与场景的体验。我们现在提出叫人才发展与服务的客户化，这种客户化，如何运用互联网提高工作场景的体验，这就涉及到互联网场景的综合运用。人力资源，所谓信息化、数字化，不再是单一的信息化工具。未来简单卖人力资源软件的公司，包括在座有很多服务行业，未来一定是软硬结合，单一卖人力资源软件的公司，一定没有生存和发展的前景。
未来一定是软硬结合，一定是人力资源的数字化跟整个企业的业务数字化体系融为一体，不再是一个孤立的系统。
人工智能工作替代与人才发展问题，人机融合与人才发展问题。
传统企业数字化转型过程中，人力资源能力的提升，知识结构的转换以及心理认知的革命，以及心理资本提升的问题。