浪潮集团副总裁兼CHO刘伟华：智慧企业的人力资源数字化转型

智慧企业的人力资源数字化转型

打造智慧企业是企业数字化转型的目标，人力资源的数字化转型是智慧企业的核心组成部分。

浪潮集团是一家高科技信息产业集团公司，致力于成为先进的计算产品和领先的解决方案供应商，拥有员工3万多人，2017年的整体收入为803亿，拥有云数据中心，云服务和大数据、智慧企业、智慧城市四大业务群组。浪潮服务器是中国市场第一，全球前三；浪潮天元大数据综合实力排名中国第一，中国政务云市场份额列第一位。

浪潮于1945年在上海成立，至今已有73年的历史。浪潮的发展历史，其实就是中国信息产业发展历史的缩影。60年代从上海搬到济南，一开始是山东大学的教学仪器厂，后来转做IT产品；80年代初开始做计算机，是中国计算机产业的三驾马车；90年代开始做服务器，研发出了中国第一台服务器；2010年，浪潮开始进行云计算和大数据的转型，2018年正式发布了“云战略3.0”。

我们致力于成为“云+数”新型互联网企业，面向政府提供政务云，面向企业提供工业互联网，同时依托于政府数据和互联网数据，进行数据运营，开展数据创新。今年6月份，习总书记到浪潮考察，勉励浪潮再接再励，继续走在最前列，永立潮头。

习总书记提出，要发展数字经济，建设数字中国。目前数字经济在中国占GDP的近33%，远远超过全球22%的平均比例。从世界排名来看，中国现在仅次于美国，排第二。但从绝对值来看，中国是3.8亿，美国是11亿。数字经济是新动能的代表，中国在努力缩小差距，加快发展数字经济，建设数字中国。

如何发展数字经济？企业是发展经济的主体，发展数字经济，也是企业数字化的重要抓手。对企业来说，打造智慧企业是数字化转型的目标。

智慧企业的特征是什么呢？首先是通过高度自动化和人机协同实现智能化生产；其次是通过大数据和人工智能实现智能化运营、智能决策；再者是通过产业信息化实现共享化、平台化等新模式、新业态。内部是研、产、供、销、服全部打通，外部是员工、设备、客户、供应商、系统，形成全连接。

企业家越来越重视大数据。现在企业中也形成了许多的大数据，有经营的数据，有互联网的数据，也有物联网的数据。预计到2025年，全球有60%的数据都来自于企业，或者跟企业服务直接相关。80%是来自于企业内部，20%来自于企业外部。非结构性的数据占到80%，结构性的数据占到20%。

企业拥有了大量的数据，形成了数据的“海洋”，但是我们同时遇到了一个很奇怪的问题，也是让企业家特别焦虑的问题，企业家在数据的海洋里面“渴死”了，他们希望从数据里面获取价值，但是却发现这些数据没有体现出价值。实际上不是数据没有价值，而是我们没有把有效的数据挖掘出来。只有对数据应用创新，才能对企业决策、风控、内控等提供支撑。

挖掘数据价值的过程是一个大海捞针的过程，怎么才能把有价值的数据挖出来？需要有效的工具：大数据分析工具、大数据计算能力工具、人工智能工具。人有大脑，我们也在利用这些工具，给企业构建一个“大脑”。

我们以数据为核心，以“ABC”为支撑，以应用为导向，形成企业“大脑”。利用经营的数据、机器的数据、区块链的数据、互联网的数据、政府的数据等，应用ABC的技术，挖掘数据的价值，支持企业的决策，应用于内部效能提升、内部的管控等，让数据真正地产生价值。

“VUCA时代”的到来带来了很多不确定性，对企业未来的业务，未来的转型，未来的人员都提出了很多的挑战。因为我们的业务转型，战略落地，最后都是要落到人力资源身上，最终都要通过人去实现。下面是我们总结的，人力资源发展的四个趋势：

1、办公场地无处不在

伴随着交通和通信的发展，随时随地的办公已经成为常态，我们可以在高铁上上网、收邮件，一点都不影响工作。我们可以在悉尼和伦敦之间，在北京和西雅图之间，随时随地的进行沟通交流，办公场所无处不在。员工也不一定受雇于一个企业，企业也不一定长期雇佣员工，灵活用工成为常态。

2、人才驱动战略

传统的人力资源是战略决定组织，组织决定人才；现在是愿景决定人才，人才在驱动战略。我们每天都在应用微信，都知道张小龙，但是实际上张小龙刚到腾讯时，并没有微信的规划，腾讯就是觉得像张小龙这样优秀的人才，应该到腾讯去，后来才有了微信的规划。这是人才驱动战略的一个著名案例。

3、员工体验成为HR管理的核心

现在90后开始大量涌入到公司，浪潮现在90后的员工已经占到40%，如何做好员工的体验是企业面临的新挑战。

4、数字化的人力资源

在“VUCA时代”，不确定性和变化成为新常态，人力资源应该如何去做？人力资源应该如何应对这种挑战？传统的人力资源，可能是执行的、管控的，现在要变成以员工体验为核心。原来人力资源，不需要去懂业务，玩专业的事情。现在人力资源要去深入地理解业务，需要介入业务。原来人力资源可能只需要做传统专业的事情，现在需要打通，变成全流程的连通。原来不需要推动很多的变革，现在人力资源需要去推动整个的变革。

我们企业的信息化发展经历了三个过程，最初的信息化，是孤立的系统，比如说HR、CRM、OA；后来形成了平台化，所有系统打通。到再者又走向了智能化，整个发展过程，都涉及到数字化，都是数字化运营的过程。但数据的本身是没有价值的，数据只有把它做好，数据化的运营，才能体现出数据的价值。

数字化的转型，并不仅仅是一个自动化的过程，刚才大家也在分享，数字化的本身是没有价值的，包括自动化本身也没有价值。价值在哪里？敏捷、透明、智能驱动，在打破时空、打破领导力的背后都有一个目的，就是要围绕着提升全员的效率，提高全员的产能。

浪潮在打造一个数字化、平台生态型的人力资源体系。浪潮的人力资源定位，首先是 ”以业务为驱动，一切是为了业务”，人力资源所有的价值，最后都要归结到“能为业务提供多少价值”，这是人力资源首要的定位。同时我们坚持“雇主3.0”，以员工体验为核心，全力打造数字化、平台生态型的人力资源体系。

围绕人力资源的数字化模型，跟大家分享三个案例。第一个是我们的人效模型。对企业来说，整个企业经营的关键是投入跟产出的平衡。投入产出平衡好了，这个企业就能健康地运营。投入的主要是人、设备等，最核心的是人的投入，人的投入的背后是薪酬的投入。对于产出，有财务的收入、毛利、利润，还有就是产能的产出。我们要依据产能的增长，去规划人员编制及薪酬预算。

在规划产能、人员编制的同时，我们还要考虑员工对于薪酬增长的期望。根据我们的调研分析，在一个企业，如果员工的年人均薪酬增长低于10%，员工的满意度就会下降，年人均薪酬增长高于10%，满意度是增长的，10%是一个临界点。人均薪酬的背后，反映了人均产能、人均效率，这就意味着企业的增长低于10%，实际上是不能增人的。但是增长超过了10%之后，又如何核算人员的编制呢？浪潮建立了一个基于业务增长的动态调控模型，围绕着收入、毛利、利润增长等目标，来匹配人数的增长，确定人员的编制。

人员编制确定之后，在实际运营过程中，业绩的增长可能有差异，所以我们又进一步建立了按季度动态调控的制度。基本上是Q1不控，Q2弱控，Q3强控，Q4严控。

分享的第二个案例，是我们的找人模型。人力资源有一个漏斗的模型。大体估算，对于IT企业来说，要招一个人，需要10份简历，当然不同的地区还略有不同的算法。但基本上是10比1的匹配关系。在这个过程中，我们的有效简历，从初面、终面，到发Offer，到他最后入职，有一个概率的测算，有一个模型的构建。我们在建立这样一个漏斗模型，它有助于人力资源招人、选人。

我们结合长期以来的招聘实践，利用我们的数字化平台，对我们的岗位进行了精准的分析，同时对我们现在的绩优员工进行画像，形成浪潮特有的能力素质模型，再通过算法来评估、测量我们的候选人，也就是候选人画像。这些都极大的提升了招聘效率，最大程度的实现了人岗匹配。

分享的第三个案例是我们的共享中心。企业建设共享中心的初衷，是为了提高效率、压缩成本，而且如果公司规模足够大，只要梳理一下流程，肯定是提升效率、降低成本的；但实际上，建设共享中心的更重要的价值，是提升员工的体验感，提高员工的满意度，这背后创造的价值，实际上远远超过成本节约的价值。

我们通过云的模式构建整体系统的互联分享，一共有7朵云在支撑浪潮人力资源数字化的建设。

通过数字化的转型，浪潮的人均产能提高了21%，员工敬业度到了84%，员工主动离职率为12%，绩效成熟度为80%，整个效率提升73%，万元薪酬的投入产出是23%。

这些都是浪潮数字化转型对于业务带来的价值。