原创声明
本文系2018年中国人才发展论坛上,京东方高级副总裁、京东方大学副校长李学政先生的演讲稿,已经过李总本人审核同意。
文字整理 / 编辑: 张新新 (《中国人力资源开发》杂志责任编辑)
来源:中国人力资源开发研究会(ID: china-hrd)
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1. 中国企业面临的挑战:全球市场快速巨变
我们在座很多企业,除了做中国市场,应该也都在以各种方式“走出去”,做欧美市场,做亚非拉新兴市场。现在的形势来讲,面临 “危”和“机”,挑战和机遇并存。
现在主要的挑战,一个是增量,一个是存量的问题。增量的方面,新的科技,我们都在说ABC或者ABCI,人工智能、大数据、云、物联网,这些新科技都还处于在孵化和迭代转型阶段,还没有真正形成所谓万亿人民币,或者万亿美元、千亿美元的市场 ,增量还没有出来,仍处于转型孵化过程中。从存量来讲,欧美、日韩这些发达市场,包括我们中国自己的市场存量增长乏力,导致全球经济又从全球化转向了保护主义,存量在进行竞争。这是目前全球经济面临的两个大的挑战。
2. 机会:中国企业开发新兴市场的机会
面临的机会在哪里?英文说的crisis,中文则说“危机”,有两层意思,一个是危险、一个是机会。面临的机会,是我们重点关注和研讨的地方。欧美市场饱和,包括贸易纠纷和冲突,我们的企业出口面临诸多挑战。但在新兴国家市场,中国的企业机会非常多。
从东非论坛、“一带一路”、“16+1”、金砖国家论坛,国家战略主导,对外提升在亚非拉地区新兴市场的影响力和软实力。欧美市场打的头破血流的时候,反而在新兴国家市场,是我们中国企业一个非常大的机会。
比如非洲、一带一路,主要先输出去中国的电力、通讯、高铁、公路等“铁公基”基础设施产业。中国建高铁、建道路、建桥梁非常厉害,这些基础设施在新兴国家市场改善以后,肯定会拉大和刺激这些国家对3C、IT和手机移动通信方面的市场需求。同时包括中国人擅长的衣食住行,中国企业的机会也非常大。华人在东南亚市场深耕了几十年、上百年,非常厉害,抓的就是衣食住行。
具体来讲,全球超过8000万以上人口Top19的国家,发达国家只有三个,美国、德国和日本。其他16个全部是新兴国家,包括中国、印度。这16个国家,大部分都是在我们中国周边,跟中国关系非常好和不错的国家,分布东南亚、中东、非洲、南美这些地区。未来市场增长的机会点主要来自这里,会出现若干个像北上广这样2000万以上大的人口城市群聚落的地方,应该是外来市场增量最大的地区。在这些地区,中国企业的商业机会应该比较大,也有很多优势。
具体体现在三个方面:
第一,中国软实力的提升,跟当年日韩企业走出去一样。现在韩国的企业如三星、LG、现代汽车和日本的松下、Sony、丰田等日本韩国企业早些年成功开拓海外新兴市场,得益于当年韩剧、日剧、流行音乐和日料、韩餐的软实力同步对外输出。与日韩相比,中国的文化软实力应该后劲更足,现在这些已经显现出来了。
第二,中国企业自身的竞争力厚积薄发。整个中国企业产业来讲,产业生态链是全球最完备的,这是我们的竞争力和自信心所在。包括今天我们在座的各位就是一个完整的培训行业产业生态链,有来自于全国各地各行各业的企业和产业,有企业负责HR和人才发展培训的同仁,有知名大学和政府研究机构,还有在座广大的从事于人力资源培训和服务的优秀伙伴。经过这几年的一起努力发展,一起构成了培训产业的完整生态链。
第三,中企对欧美企业有相对优势。我们在新兴国家市场优势,就在于我们自己改革开放40年从贫穷到小康发展过程中所积累的对新兴市场需求深度理解的经验。我们自己生活逐渐富裕起来,从0到1的过程中,我们最了解一个新兴国家市场从穷苦到富裕和富有、到小康过程中,人们对商品物质的需求是什么,他们内心心理的需求是什么,所以我觉得中国的企业应该最了解和最懂新兴国家市场和消费者的真正需求。
京东方原来是做显示屏,电视机、电脑、手机,都离不开幕后京东方的屏。公司在显示屏领域已经占据全球领域里面的第一市场份额地位,在此基础上,我们重新定位成一家物联网公司。因为在大数据、云计算、人工智能、物联网的信息时代,人们离不开数据,数据会越来越多,但是最终人类的习惯,80%都是通过视觉来获取信息,所以数据量越大,越离不开各种各样的显示端口。所以我们在这样的背景下定位成为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和服务的物联网公司。
京东方二十年如一日,打造自己核心的竞争力,就是在显示技术这一块,现在已经跟日韩三星、LG这样的企业同台PK,有些方面已经领先和超越了他们。我们现在也涉足终端的物联网系统产品,包括自己的智慧系统终端产品、数字化医院和移动健康产品。
京东方自己有一个五年的滚动战略计划。
1国际化总体战略
愿景
BOE是什么意思?是Best on Earth的意思。我们要成为我们物联网领域里面,在全球市场上最好的一家标杆性企业,树立全球技术创新的公司品牌形象,成为地球上最受人尊重的伟大企业。现在行业普遍认可,中国本土成长的全球化科技公司是“南有华为、北有京东方”。
达成一组目标
京东方的目标是在未来4年,进入IFA全球最顶级前10位科技公司。现在全球五大市场已经是市场市占率第一,但是还不满足。在细分市场里面,新兴国家市场里面,我们还有很可以作为的。未来5年,我们还要在全球范围的另外20个细分市场形成觉得领先优势。
强化四大创新
技术创新、产品创新、应用创新、管理创新。
提升三大能力、实现三大转变
三大能力包括全球市场拓展能力、全球资源获取能力、全球人才吸引能力,三大转变包括从区域性制造公司向全球性创新公司转变、从硬件营销向软硬融合与服务营销转变、从主要依靠投资驱动向价值创造驱动转变。从全球来看,整合优秀资源,才能做成一个世界级的公司,才能在我们自己定位的战略业务范畴和领域里面,成为最好的冠军企业。
2战略引领创新
从2011年专利申请1292个,到2017年当年申请专利8678个,整个京东方现在可以用的专利已经超过6万件,都是紧紧围绕着显示和物联网、智慧健康领域的核心技术。
排名来看,美国的IFI是整个专利排名最权威的机构,去年两家中国企业表现抢眼,华为排名在第20位,京东方是排名第21位。在美国申请授权的专利,我们去年是1413个,华为是1474个。去年跟前年比,我们的名次从第40位迅速提升到第21位。
《财富杂志》也把京东方评为未来全球最有竞争力的50家公司之一,京东方具体排名在第31位。
3夯实人才培养:确保BOE的全球领先业务
从整个显示市场来看,手机、平板电脑、笔记本电脑、台式计算机显示器和电视机,还没有一家品牌不是京东方的客户。不管是日韩的,还是欧美的,在这五大领域所有的品牌,他们都在使用中国京东方制造的显示屏。在四季度,我们已经超过三星、LG,五项都进入全球第一的市场份额。
此外,经过多年快速发展,公司也在台湾、香港、法国、美国等地区也进行了一些大型的并购,包括香港一家上市公司和法国的一家上市公司,这些都是我们全球化发展的脚步和路径。
4京东方管理者领导力模型:SCORE模型
京东方成为一家全球化的公司,在20个细分市场里面,形成绝对的领先优势,靠的是“专业化、市场化、国际化”和以人为本的人才发展理念。我们在全球市场所积累建立的技术领导力和市场领导力,靠的就是一支能打硬仗的全球化人才队伍。我们的人才,应该具备什么样的特质?整个京东方各级领导者,他们应该具备什么样的能力素质?
总结就是五个:SCORE模型。京东方人才要具备五个方面的素质能力:S就是致力于成功;C是倾情客户; O是要开放整合,要从我们这个领域来看全球市场,开放、整合和包容,整合各种优秀的资源和建立优秀合作伙伴生态系统;R就是颠覆创新,我们一直从液晶显示做到LTPS显示,又做到包括现在最牛的苹果iPhone类似的OLED折叠屏。最近中央2台有一个节目叫“加油向前冲”,里面有一个引起轰动的OLED折叠显示屏,用100度水煮、用40吨的液压机加压、不停地卷曲, 那一款屏就是我们京东方的屏。公司技术一直在不断地迭代,在进行创新引领。E就是要铸造团队,各级管理者要带头成为能打硬仗、在全球市场各领域永争第一的优秀领军者。这五个维度是京东方各级领导者应该具备的核心能力素质模型。在每个维度上会有二级、三级、更细颗粒的细化要素指标。
各级管理者的成长路径如下。首先,应该形成自己的专业能力、具备一定职务,获取内部同事、团队和外部客户、合作伙伴的信任与认可。要在各自岗位建立战功。优秀人才都是在各自战场打出来的,不是仅靠培训出来的,也不是提拔出来的。都是有显著战功,都是有“刀伤”的。建立战功的同时,要成就他人。不仅自己成功,自己的团队成功,也要成就周边横向的团队,包括自己的上司,最终能够受人敬仰。这就是京东方领导者的成长阶梯。
5领导力发展的途径
京东方管理者领导力发展的路径,也叫“721”法则,即“干”+“学”+“悟”,70%在实战中打拼出来,20%是学习,10%还要有自己的悟性,以极高志向努力成为各自专业里面的专家和大咖。我们不停地进行知识能力提升的循环,行动、学习、养成习惯、形成能力,具备一定职务,到更高的职位以后,在自己的岗位,重新按这个循环模型再学习。
结合今天演讲分享的主题“国际化战略和人才培养”,再重点展开一下。我们在全球营销方面,怎么来培养我们的京东方营销人才的?怎么在五个大的领域里面,打败了日本、韩国、台湾竞争对手,都成为第一的市场份额?这是我们十几年如一日,不停地在国际化人才,尤其在营销人才领域持续地培养和培训的结果。未来,我们在20个细分市场,要形成新的市场领导力,还是要靠我们这样的体系,不断地打造京东方的全球化人才队伍体系。
1.“京东方国际营销师”项目设计
京东方具体的营销和培训学习项目叫“1”+“X”。“1”就是一套上岗资格能力认证体系。京东方的营销人才包括两个大类,marketing和sales。Marketing是负责市场洞察和产品创意企划的,负责设计炮弹、造炮弹的;销售是在一线打仗的,用炮弹的。Marketing跟sales这两个专业族,又分几个级,每一级都有一个完备的、针对它这个级别应该具备什么样的销售和marketing能力的知识技能培训体系,培训要考试,拿到上岗资格证书才能晋级、晋升。现在京东方有三大业务板块、七个事业群,30几个事业部,业务跨度非常大,从显示屏到终端系统、到智慧物联网终端产品系统、到数字医疗健康产品,从2B到2C,跨度非常大。除了共性需求,每一个事业部和事业群,对营销人才和项目也都要有自己的个性化需求。“X”就是针对不同业务部门提供定制的、个性化的项目化培训和服务。
“1”+“X”的设计原则,有4个大的维度。第一个是战略;第二个是在每一个专业里边,结合他的胜任力模型而设计的各类营销工具、模型和流程方法;第三个是京东方全球营销多年最佳实践萃取。第四个是在营销、跨文化沟通方面的国际最新理论学习研究成果,我们也是不停地跟美国哈弗、斯坦福、MIT这些知名学校和国内的人民大学、清华、北大这样的一流院校的教授、专家们合作,了解最新的在营销方面的知识、理论和工具模型,不断更新补充到京东方营销培训知识体系的顶层设计里面来。
重点说一下京东方的BSM业务领先战略模型。刚刚从我们的BSM项目培训现场赶过来参加今天论坛。这个培训项目是四天四夜在怀柔那边全封闭,包括主要的事业部总经理和研发的、供应链的、制造的、财务的、人事的负责人在内,总共36个人全部集中在那里四天四夜培训,每天睡4到5小时的觉,以训战结合方式用BSM模型流程方法对各自明年的业务规划进行更新,效果非常好,对大家业务帮助很大。
BSM模型包括战略、执行、领导力和文化价值观四个大的板块。战略包括四个模块:市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。目的是帮助业务部门怎么根据外部商业环境的变化(政策法规、技术趋势、社会认可变化趋势、经济变化趋势等),包括现在中美当下的贸易冲突和在新兴市场国家的机会背景下,怎么重新检讨我们的商业环境,再重新优化更新我们的业务模式和全球市场业务、产品战略。执行模块:涉及到关键任务、组织人才、资源确保和流程机制四个模块。
我们所有的业务单元,现在要求都要做到“全球首发”和“第一供应商”公司战略目标。京东方所有的产品,不管是手机、电视和电脑显示屏,必须努力做到是第一家在市场里面推出每款产品,早于夏普、三星、LG,要成为所有主要市场领域里面重要品牌客户的第一供应商!只有这样才能赚到最丰厚的利润。
再说说跨文化营销。从营销专业来讲,有“营”和“销”。同时,从全球角度来讲,一定要有一个跨文化的维度。你做日本的客户,和做韩国客户,同样是东亚国家的客户,但他们的文化根本就不一样。你派到去韩国做的非常好的市场团队,去日本就不一定行,去美国可能就更不行。因为客户来自于不同的区域,有明细的文化差异。当然如果你去东南亚、去印度、去非洲、去埃塞俄比亚,更不行,因为每个国家和地区都有自己独特的文化和特征,京东方营销的团队,除了有营销的能力,还要有跨文化的营销沟通能力。
整个京东方营销体系的“1+X”培训顶层设计,相当于五星级餐厅的大型菜单,设计的深度和广度要求非常挑战。我们也是以优秀企业为标杆,学习研究了全球500强很多领域的顶级公司,形成了包括二十几门精品课程在内的一套独特京东方营销人才培训课程体系,并且不停地进行迭代更新。
2. 京东方国际营销师培训项目实施
具体培训实施过程,叫三个E流程。第一个E(education),包括预先线上基础知识培训,和5-7天的face to face全封闭培训。培训完成后,要进入第二E(examination),必须要通过答辩考试。考试没达到85分,不管你是什么人,不能拿到营销师资格认证书,不能晋级上岗。经常会有学员培训考试没有达到85分,下次还要补考,着急得现场哇哇大哭。只有这样强化营销能力培训,让营销人员在后台多出汗,一线打仗就会少流血。也只有这样,才能实现“全球首发”和“第一供应商”的公司战略目标,这也是京东方连续几年在全球市场不断取得多个市场份额第一的原因所在。
学员考试答辩培训完以后,进入第三个E环节(Experience exposure)。没人回到工作岗位,要给直线主管领导写一封信,说明我在京东方大学营销学院学了哪些知识和工具流程方法,回到工作岗位上,我准备在哪些客户和项目上来应用这些新的知识。,一个月以后,他要交课题。通过这种方式,让他的领导知道他自己学了什么,让他的领导知道,他在工作岗位上怎么去应用。也让他的领导知道他这一个月过程中,寻求领导给他帮助指导。同时,学员回到工作岗位要跟身边同事分享培训所学,大家共同学习。
3. 京东方国际营销师培训发展路径
从销售和市场两个专业考虑,整个京东方营销师培训课程体系分一二三级课程设计安排。一级课程是marketing和sales两个专业的通用课程,包括7天7夜8门课。二级培训课程,marketing和sales两个专业就分开了,都是6天6夜4门课。到三级的时候,marketing和sales两个专业也是分开的,包括5天5夜3门更大精品课程。每级培训课程,都增加了大量课堂实战操作,带着具体项目和任务来学习。
像前面介绍的,所有课程内容除了包括全球营销领域最新、最优秀的理论研究成果和工具方法流程,也包括京东方全球市场营销的最佳实践知识萃取。整个课程开发和讲授都是由来自于京东方营销一线打过仗的部长级以上人员担纲,要求要做过全球大客户的部长总监级人员的才有资格担当这样的课程。
京东方营销为什么要强调跨文化能力?我们也研究过,中国企业现在海外并购非常多,“走出去”非常多。但是也有很多不成功的失败例子。到底是战略层面的原因,还是人才层面的原因导致的?国外一家知名市场咨询研究机构对走出去的各种性质的中国公司经营管理人员的调研报告显示, 70%的人回答主要失败原因在于文化融合方面。不管在南美,还是在非洲、东南亚,好多走出去的海外项目,不成功的原因是对当地人文文化不了解,造成了管理沟通障碍,最终导致项目失败。
BOE IFCNI跨文化沟通模型
京东方一直非常重视跨文化沟通管理和营销能力的培养。具体跨文化营销方面,也有我们自己的模型。我们叫IFCNI五维度模型:I就是员工个人(individual),每个人的行为和文化都应为个人成长经历、家庭、受教育情况、宗教信仰、性别等诸多因素的影响而不同。F就是你所从事的职业和职能(function)对个人文化形成的明显烙印。C就是你来自于哪个公司(company),同样是韩国公司,三星和LG文化明显不同;同样是美国公司惠普和DELL,两家公司文化也明显不一样。N就是国家(nation)在全球市场做营销和经营管理,不同国家文化不一样,这一点大家毋庸置疑。最后一个I就是行业(industry),每个公司客户也都有各自明显的行业文化影响烙印。我们的海外业务人员,不管是销售的、采购的、开发的、技术支出服务的,跟对方客户打交道,一定要知道合作伙伴的文化背景和特质,有针对性地去沟通。派出的这个员工一定要有不同的跨文化沟通能力才行,这样才能快速的跟对方的客户、合作伙伴形成文化契合和沟通共鸣。