案例背景

S女士是一家互联网公司的HRM，一个多月前HRD离职后，公司要她暂时接手公司人力资源管理工作，给她涨了一部分工资，并承诺三个月后会再次涨薪。此后，担子重了很多，每天早出晚归，本来以为可以凭借自己的付出及努力应该会得到公司赏识与晋升。可是祸从天降，新领导（一位业务出身的公司副总）突发奇想，提出一个方案要她考虑如何执行。方案内容是要求全部员工每人都写一份辞职报告提交给公司，按月度绩效达成情况决定是否撕毁。这可难住了她，是该委婉劝说呢，还是断然拒绝？异或隐忍执行？事情来得太突然了，她需要理性抉择才能令自己的职业发展不蒙受损失。

问题探讨
1、面对这个情况，如果是您会如何应对呢？
2、其领导提出的这个方案存在哪些问题？果真执行会导致什么后果？会存在哪些风险？
3、您还能联想到什么问题？对S女士及其所在企业有什么好的建议吗？
1、面对这个情况，如果是您会如何应对呢？

1.王彦钦（讯想U盘科技-人事经理）：接受挑战，冷静应对。
（1）站在老板的角度考虑：我想公司百分之八十的员工会同意的，中层管理抵触可能会较大。

（2）站在员工角度考虑，首先员工会考虑公司目前的现状，公司的业绩情况：其一是公司业绩很好的话，员工会考虑公司的意图；其二是公司业绩正常，属于保本状态，员工前期会抵触，会拿劳动法说事，但也会去认真 工作；其三是公司业绩负增长的话，老板不会倡议这个活动的。

（3）换一种角度分析，把政府看成老板，公务员看作员工去考虑：
这也是一种另类的创新，结合九类性格，有智慧的人会去判断，选择和取舍；要实施这样的创新还是要看公司的类型。如果人人都抱着自保的态度，结果就可想而知了。

（4）牺牲自己，为大家争取利益：
通过为大家争取福利的方式，向领导提出建议，如果领导同意就执行。但同时也会有很多问题，一味的猜测领导意图会比较麻烦，还是要结合公司的现状。
（5）若公司本身要裁员，先裁掉50%去执行。按照劳动法，首先裁掉劳动合同到期的。也可能是公司在测试HR能力，或者对HR不够满意等。

2.陈丽君（德宝财富-人力总监）：执行，但要有准备
（1）首先要执行，虽然是不合理。

（2）执行前做好几个准备，指导下属可能遇见的问题及后果，比如员工不愿签字，员工闹离职等情况，都有可能发生，提前做好员工和管理者的沟通，并把可能的最坏的后果告诉业务副总，在执行的过程中先不要大面积扩散，小部分先实施，并及时反馈结果。按这个执行结果肯定不会好。接下来，就是解决问题啦。 这个方案存在的问题是只考虑企业利益，没有站在员工角度针对未完成业绩的分析，只要结果，忽略了每个人能力的差异，对于能力低的多培养和鼓励，教会方法，做业绩的渠道等资源。执行下去的后果是，员工离职，员工每天打卡，对绩效考核不认可，告公司，给公司名誉造成损失且人心不稳，工作失去积极性。

（3）销售行业公司以业绩为王，制定有效的绩效考核是关键，绩效要结合实际情况，每个任务要和对应的薪酬指标、业绩指标挂钩，销售端的考核，分层级多少任务对应的底薪和提点不同，金融，地产，其他类的标准也都不一样，可举例说明。目的是人力成本和业绩成正比例增长。

3.高军会（皇冠胶粘-人力行政部部长）：了解清楚副总目的再对症下药
首先要了解清楚副总的目的，凡事都有很多种方法来应对的，比如副总的主要意思是考察员工的忠诚度，那就用如何提高员工忠诚度的方法来应对；如副总的主旨是想以此来提升绩效，那HR应采取与绩效相关的方案来与副总沟通，我认为了解清楚这个目的很重要。HR做事不能太草率和盲从。

其次针对副总的安排或用意，HRM要主动与副总沟通，要善于表达自己的正确想法，只要自己认为对公司和员工都有利，不利于矛盾激化和能把各种风险降到最低都可以畅谈，同时也要借机旁敲侧击地纠正副总的错误决策或管理。

4.于福功（宝日医生物技术-董事副总经理）：极力反对
如果我接到这样的命令，我会极力反对。因为一旦实施，有能力的人会迅速地离开公司。当一个公司不尊重人时，它就不会有任何值得留恋的地方。如果老板执意要这样做，就立即走人。因为决定一个人是否留在一个公司工作，首先取决于是否受到尊重和工作是否开心。第二是否有提高的空间，第三能力与收入是否匹配。如果第一条没有了，也就没有留下的意义了。

5.黄苏莎（红海人力-北分人力资源经理兼总助）：做好引导工作
以现实公司举例，执行第一个月90%的人有意见，但最后离职0.2%；第二个月，团队合作意识明显有所提升，前提是HR必须做好引导工作。导致副总下达这样命令一般存在两个原因：其一是企业真想换血；其二是反激励，实施前已做好充分准备工作。

6.郑大奇（荟才网-CEO）
（1）当前很多引入阿米巴模式的各类企业，比如海尔、远洋地产、万科、阳光100等，实际上都是让人与岗分离，人加入到人才资源池，抢到单才能挣酬，较长时间没有单，自动离职，人单酬合一。

（2）.不同层次的HR的解决方案不一样，具有较高战略和变革推动能力的HR，会与大老板充分沟通互动，拥抱变革，共同拿出生意发展需要的实际方案。

（3）全员下岗，再竞聘上岗，很多企业都干过，只不过没有提交辞职书，即使提交辞职书也没什么大不了，想辞职走的，还是会走。

（4）我最近辅导的一个企业，由于所在行业已经到了不变革他们过去的薪资体系和组织结构，就无法继续保持效率和利润，以及生存。老板希望推动一个变革，但HR首先想到的是变革不成功，人才要流失，招聘量会增大，人心不稳等。我认为老板对这些不是不清楚，但不要忘了一个公司的根本是经营的成功，战略的实现，推动变革是机遇，公司整体赢利上考虑的。老板愿意付出代价推动变革，而HR不能只考虑自己的工作变难和前途。


2、其领导提出的这个方案存在哪些问题？果真执行会导致什么后果？会存在哪些风险？

1.郝伟（吉林博大制药-人力资源经理）：
（1）员工丧失归属感；
（2）不适合所有部门，如技术部门一个月也不能看到业绩；
（3）优秀员工离职，想留的走了，想走的留了。

2.薛继东（山西财经大学-副教授）：
方案的风险取决于该企业核心员工的价值取向和危机感。所以，HRD提供的调研数据对领导的决策有很大帮助。如果该公司一直贯彻危机导向文化，可能领导的这种做法效果会很不错。也可以换种，从不同的年龄段去分析。

3.任宝石（盛德廊雪-人力运营负责人）：从法律角度分析
（1）个人觉得这样逼人写辞职报告，在法律上属于强加。可能被判赔偿金，劳动关系会变的紧张。
（2）企业每一个阶段都有它的需要，职业经理人要审时度势，如果真能够帮助企业实现目标，完成自己的历史使命，我愿意牺牲。
（3）“不在于做，在于为什么做。”客观一点，不要把自己陷入其中，跳出来看事情，反而会清楚一些。
（4）与其告诉老板风险，不如告诉他应急的预案。
（5）众筹实现了社会主义，人才众筹实现了共产主义。

4.赵国军（水木知行管理咨询-高级合伙人，薪酬设计与绩效考核全案作者）
这种做法最大的问题是不尊重员工，导致员工忠诚度大大降低，短期内风险可能不是太大，但长期的话就会存在很严重的隐患，员工可能会站在企业的对立面。最好能根据企业的文化，领导的风格等情况来进行分析。

5.赵偲宇（中国铁路物资北京有限公司-人事经理）
（1）罢工风险
（2）法律风险：违法解除劳动合同
（3）雇主品牌受创
（4）骨干员工离职
（5）造成大量招聘培训成本
（6）员工恶性竞争

6.冯体纲（华图教育-人力总监）
大家有没有想到朱镕基总理当年的买断工龄让工人下岗就是这样的思路？所以想想当时中国企业的状况就会理解案例中的老板为什么这么做。大家提到的后果老板肯定都想到了，所以大家想想为什么老板要提拔副总操刀而不是亲自操刀。人心险恶啊！案例中的hr应该很庆幸老板没让她背黑锅。当然案例中副总很下作，既让人离开又不想给赔偿。但确实这样做不违法。影响的只是人心与长远。但实现本次改革的目的后老板出马废掉副总是否很多人会对老板竖大拇指？是否人心又回来了？透过现象看本质，副总才是悲情人物。老板在做局，副总是局中关键人物，其他人只是局中人而已。作为hr，可以选择出局，如果留下，建议梳理出公司核心人才名单并与老板一一确定，具体方案的设计与实施要保护这些人才，老板会感激你的。对于其他不得不离开的人，跟老板沟通私下给些遣散金吧，既减少法律风险又留下与离职员工相见的余地。要理解老板的真实意图，水木咨询赵总说得对，就是减员减负，建立绩效文化，提高执行力，老板已经做好了壮士断腕的准备，说很多负面后果其实没用，更让老板觉得hr思维与老板不在一个层面上。


3、您还能联想到什么问题？对S女士及其所在企业有什么好的 建议吗？

1、直接和负责经理沟通，确定这样做是否是公司思考后做出的决定？必要时可以申请和总经理当面沟通。

2、如果是符合公司的战略，的确需要这样做，尝试建议更合理的激励方式和考核形式。看是否有更好的替代方式。

3、让新领导先与老板谈，请他先取得老板的同意和支持。

4、若是领导有自己的团队，请他从自己的团队做个实验，有成功经验再推广。

5、如果公司执意这么做，就查阅相关的法律政策，如果在合法范围内可以操作，尝试用更完善的方案进行，并进行风险评估。

6、如果违法，公司仍然坚持去做，那就尽可能维护员工及自己合法权益，并主动提出辞职。

7、虽然HR受雇于公司，为老板分忧，但事情也分可为和不可为。若今日你为公司杀伐征辟，无所不用其极，明天公司可能对你还施彼身，杯酒释兵权。所以在为公司着想的同时还是要尽量执公正心办良心事。

8、执行必须与其它变革措施同步，比如薪资体系调整，绩效考核推进等。

9、正面的应对领导。把实施前、中、后不同阶段可能遇到的难点有理有据地摆出来，共同解决和应对。

总结
大多数人的观点，更趋向于HR不能对领导的指令上来就盲从，首先该站在企业战略利益上考虑分析老板意图。评估可能的风险，拿出自己的见解，尽可能说服老板改用其他手段。如果确实已经形成企业决策的指令，可以选择执行，但要充分评估可能出现的问题做好预案。也可以选择拒绝另谋高就。


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