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彭剑锋:互联网+时代人力资源新挑战、新问题、新探索!

[ 来源:  | 发布: | 时间:2015/6/15 13:44:00 | 浏览:3234 | 收藏本文 ] 【

 

主题演讲
时间:5.28上午
 
主持人:下面我们进入今天上午会议的最后一项议程,也是大家最关心的一个议程。我们要有请中国人力资源开发研究会副会长,企业人才分会会长,北京华夏基石咨询集团董事长,也是我国著名的企业管理咨询的专家,彭剑锋教授,来给我们做演讲。他今天演讲的主题是“互联网+时代人力资源新挑战、新问题、新探索”,我们以热烈的掌声欢迎彭教授给我们做演讲,大家欢迎!
 
主题一:互联网+时代人力资源新挑战、新问题、新探索
彭剑锋:中国人力资源开发研究会企业人才分会会长、企业管理专家,北京华夏基石咨询集团董事长
 
各位嘉宾上午好!首先我代表中国人力资源研究会企业人才分会,对各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎!非常高兴利用今天上午的时间,跟我们人力资源各位同行、各位嘉宾一起来分享,互联网+时代,人力资源管理我们面临一些什么新的挑战、新的问题,以及我们在实践过程中面对这些问题,我们怎么思考,怎么来探索,有些什么样的最优实践的探索。
在我们这个时代来讲,我们说互联网的下一个风口在什么地方?普遍来讲叫互联网+,我个人认为来讲,其实我们这个时代不再是一个简单的互联网+的时代,我认为互联网发展到今天来讲,只要进入互联网,我们称之为叫产业互联网时代。真正对人力资源管理,尤其对传统企业人力资源管理产生根本性挑战的应该是产业互联网时代。我们讲互联网发展的历史来看,最早的大家可以看到,互联网是传播互联网化,这个时代来讲,互联网主要是产生了很多门户型的互联网企业。再往下走出现了所谓销售互联网化,这就出现了淘宝、天猫、1号店、京东商城,这是电商的时代。再往下走,互联网进入到了供应链互联网时代,这个时代就产生了所谓团购、定制化生产、工厂直销、个性化需求的满足。发展到今天来讲,互联网我认为真正进入了一个互联网经营时代、产业互联网时代,这个时代真正在打通消费者跟生产者之间的关系,应该说过去我们这个时代来讲,是一个以消费者主导型的互联网时代,消费者主导型的互联网时代应该说打通了,互联网跟消费者之间的关系,但是应该说消费者主导的互联网时代,它解决不了把三流产品提升到一流产品的问题,解决不了产品的环保问题,解决不了食品的安全问题。真正要解决我们所讲的产品品质,企业产品的环保问题、食品安全问题,真正回归到客户价值问题,只能靠产业互联网,真正去打通,只有产业互联网才能真正打通生产者跟消费者之间的关系。所谓产业互联网来讲,它区别于消费互联网,它实际上是以生产者为用户,以生产活动为应用场景的互联网应用,体现为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的系统的改造。互联网才真正渗透到传统企业,真正在改变我们过去实体经济跟实体经济是冰火两重天,真正到了产业互联网时代,才能真正打通生产者跟消费者的关系,真正重购生产量与消费者的价值,重构实体经济的价值,改变实体经济与虚拟经济冰火两重的现象。
互联网经济下一个风口是以生产者为核心用户的时代,我们要真正实现传统经济跟虚拟经济的结合,真正实现实体经济如何运用互联网思维、运用互联网技术去提升产业的竞争力,实现企业产业的转型和企业系统的变革。到了产业互联网时代,应该说对人力资源管理的影响才真正是深层次的,因为产业互联网时代首先面临着互联网本身的技术升级。我们现在以电商为核心的互联网技术是浅层次的,到了产业互联网时代,才意味着不再是单一的商业模式创新,必须实现创业模式创新加技术创新融为一体,才能真正体现互联网技术对传统产业的融合和支撑。到产业互联网时代,互联网本身技术创新是一个核心的命题,所以这就面临着互联网技术人才本身的提升。我们说到了产业互联网时代才能真正实现人才流、信息流、物流与金融流的融合,真正实现我们说产业生态,在这么一个时代来讲,就要求我们真正来构建共生、共赢、共享的人才生态圈,真正需要我们基于产业链来进行人才的整合与领导力的提升,才真正使得人力资源管理,真正进入了需要跨界的思维,需要构建平台化的人力资源支撑体系,人力资源才真正进入一个基于互联网的全方位的人力资源价值操作网,才真正体现人力资本在价值操作网之中的核心地位和作用。人力资源管理才真正进入到我们所讲的价值管理时代。
在这么一个时代来讲,人力资源管理究竟面临什么挑战?最近我做的更多的是传统企业跟互联网企业的结合。在这个时代来讲,新的产业互联网时代,人力资源管理所面临的挑战主要体现在几个方面。
一个方面来讲就是我们现在在互联网时代,人力资源管理的核心理念就是所谓选人比培养人更重要,企业既要打造人才供应链,找到最能干、最有兴趣干的人,传统企业跟互联网相互之间的融合,又使企业不得不构筑人才被挖角的防火墙。这时候企业面临双重挑战,一个方面就是人才的供应链的打造,另外一个要防止后院着火,构建起人才的防护链,这两个链条应该说不管是对于传统企业向互联网的靠近,还是互联网开始向传统企业的渗透,应该说这两条链条都使企业不得不两面作战的问题,人力资源管理应该说面临双链条价值链的挑战。在这个时期来讲,我们现在所面临的很大的问题,就是当传统企业利用互联网技术改造应用,打通生产者跟消费者跟电商合作过程中,现在面临的最紧缺的人才,我认为就是企业家与领军的精英人才及技术研发人才,应该说是现在最稀缺的人才。作为企业来讲,如何去搜索并识别最聪明、最能干、最有兴趣的人,应该说是现在人力资源部面临的核心命题,这就要求人力资源部门,一个就是你本身你选人的能力,选人的技术,选人的标准,要提升人力资源部门本身的专家化水平。另外人力资源部门需要跟社会各种专业机构真正实现合作,利用社会专业服务机构去构建人才搜索的供应链系统。
另外人力资源的核心职能,就是为企业去提供源源不断的人才,打造人才供应链,这种人才供应链来讲,不仅仅局限于国内,现在这种供应链,需要构建跨界的人才思维,这就需要我们打破,我们过去用人才来讲可能是基于行业、基于企业自身特点,到了产业互联网时代,需要人力资源管理的跨界思维。你比如华为在欧洲的设计部门,所请的人才都是最有名的,包括历史学家、包括音乐家,我们过去完全认为不搭界天才型的人才,完全是跨界的人才组合。所以你要开发出能够适应消费者需求的好产品出来,这里面就涉及到历史文化的问题,或者涉及到音乐问题,这里面有音乐家、美学家、历史学家,我们说各个领域的顶尖人才的参与,所以这时候我们的身材思维必须是有跨界的人才思维,另外就是说我们提出来在这么一个时代如何利用粉丝人力资本。一个企业不可能把各方面的你所需要的人才都能够找到,可以通过粉丝人力资本,通过粉丝能够去寻找到,从粉丝里面寻找铁杆粉丝,从铁杆粉丝里面寻找到能够为你提供产品创新,产生产品创意的人才,构建特殊的粉丝人力资本社群,真正使得人力资本网络,不仅在企业内部,而且能够充分利用全球的人力资本。
另外一个就是企业面临着,我们说在产业互联网时期,企业面临着人才的转型与人力提升问题。
第三个就是企业由于在传统经济、实体经济跟虚拟经济,在相互融合的过程中,必然面临着人才的竞争,所以企业如何来构筑人才被挖角的防火墙,我们现在企业所面临的问题就是你前院招人,后院就走人了,所以这个时候来讲,你真正要留住我们所讲的高素质的人力资本,要留住那些特殊的人力资本,企业就要不简单是用工资了,恐怕就要用期权,通过跟人才共同建立投资基金,通过开发人力资源流动趋势模型等等去留住人才,同时来讲,我们通过人力资源的各种组织来真正防止同业的禁止合同,签一些互不挖角的协议。企业不仅挖人,更重要要防止被挖人。企业现在面临着双线作战,这是第一个问题。
第二个面临的挑战来讲,产业互联网时代在实体经济跟虚拟经济相互融合的时代,所面临的最大的问题,就是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合问题。空降人才在传统企业如何提升你的存活率,如何提升互联网技术人才在传统企业里面的成功率,如何提高他们企业的忠诚度问题。一个就是传统企业在转型时期,首先面临着存量人力资本的潜能开发问题,哪些人才可以进行潜能开发的,哪些人才是要进行能力管评的。现有领导者,如何进行新领导的发展计划。基于互联网转型以及产业转型,如何进行存量人力资本的产能开发,能力转型与新领导力的发展。除了存量以外,还包括增量人才的引进,包括增量人才引进的人才,如何对他能力进行二次开发。你把一个互联网技术人才你弄到传统企业,不再是简单的让他去做电商,或者让他去做互联网的技术,实际上要对他的能力进行二次开发。
另外一个就是我们现在面临的矛盾,大量的传统产业在引入互联网人才的时候,会面临着与互联网原有的人力资本价值的思维上的矛盾。比如说传统企业本身人力资本成本很低,现在大力引进互联网人才本身面临高薪问题,空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大,如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异,也是人力资源管理不得不面临的问题。
另外就是我们所讲的互联网现在强调客户价值优先与烧钱,你就得烧钱,但是传统企业家对钱看得很重的,他投100万,就希望短期能看到实际效果,但是我们知道互联网的投入,让很多传统企业家心里没底。
另外就是我们所讲的互联网人才需要得到个性的尊重与授权,但是我们在传统产业里边基本上很多企业都是强调服从、标准化作业,个互联网人才需要得到个性尊重,又要有效授权,你如果在传统产业领域里面,让这些希望获得个性尊重,希望得到有效授权的人,在传统产业的氛围之中,能够激发他的创新性,能够真正产生客户价值,应该说这是我们不得不面临的问题。
另外传统产业的企业家如何学会跟互联网人才进行积极有效沟通,如何进行有效管理。还有传统产业很多东西都是标准化的,是不允许出错的,但是互联网时代,对互联网人才要允许他犯错,完全是通过一个试错过程,但是传统产业里面不允许你试错的。这里面就面临着低容错率与高容错率的矛盾。
还有一个就是空降的互联网专业人才的存活率问题,一个企业如何建立开放包容的文化,需要企业进行文化的变革与整合,优化你的人才的生态环境。另外一个除了我们所讲的传统企业向互联网企业融合过程中,要开放性文化、要进行文化的变革,另外一个方面来讲,互联网人才如何去了解传统产业?并找到自己的价值创造点,这个也是现在互联网人才在传统产业很难存活的关键。因为互联网很多技术人才,他真正到了传统产业以后,面临的最大挑战,我认为就是技术和客户对传统产业理解的挑战。因为我们说传统电商时代所需要的互联网技术应该都是低层次的,但真正你要进入到传统产业,你要用互联网的思维、互联网的技术去改造我们的运营,改造我们的组织,改造我们的供应链、价值链,去打通生产者跟消费者之间的有效关系,这对互联网的技术提出了全新的挑战。原有的互联网的技术人才的技术是不能满足传统产业利用互联网产业升级换代的要求。互联网本身产业人才也面临着以自身的技术创新、自身的人才的能力的提升问题。为什么很多互联网人才在传统企业里面找不到感觉?第一,本真他的技术层次就太低,他只会打电商,不会利用互联网、利用信息化真正做传统产业。第二他不了解传统产业,还用电商的思维跟传统产业结合,这样肯定找不到自己价值创造点。所以为什么我们说对互联网人才进入到传统产业,要对他进行二次开发,同时要加大对互联网技术的投入,不是简单的挖一比互联网人才,让他们成立一个电商部,这就算产业互联网了,不是这样。本身需要加大对互联网技术的开发升级,所以这就需要本身对互联网的人才,也要进行二次开发。
当然这里面面临着传统产业企业家与高管团队怎么打造他的新领导力,尤其整个产业升级换代过程中,最近我做的几家企业都面临着这个问题,老板思维很开放,老板对互联网的理解很深刻,但是整个高管基本上听不懂,引进的人才跟高管团队没法进行沟通,所以就面临着如何基于互联网思维,如何来对高管团队进行新领导力的发展。还有一个就是在互联网组织里面基本上是人力资本价值主导,但是我们传统产业里面来讲,基本上是货币资本主导,所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中,就面临着传统产业如何习惯人力资本价值主导的问题。另外就是人力资源确实面临新的指导,我们如何去创新我们的工作环境,创新人才的评价与激励方式,不能用传统产业的评价机制、评价方式去评价新型的创新性的人才,包括创新人才的培养机制,包括人力资源管理如何真正具有跨界的思维,这个应该是我们现在在互联网时代,我们现在面临的第二大问题。
第三个问题,在产业互联网时代,人力资源管理、人力资源部门到底扮演什么角色,你的定位,你的职能转型与能力提升的问题。但是从我们整个人力资源管理的发展大趋势来讲,现在人力资源管理所谓的角色与人力资源的定位,所谓战略伙伴平台化人力资源职能。现在不管是华为也好、腾讯也好,都在推行所谓的三支柱模型,三支柱模型已经成为很多企业人力资源的新的职能。这两天腾讯的人力资源平台总经理马总也会来介绍腾讯的三支柱模型。不管是华为也好、腾讯也好,中国很多领先企业,人力资源的职能,人力资源的组织机构完全发生了变化,按照三支柱的模型来进行的。大家知道,三支柱模型,基本上把人力资源分成三个部门,一个是人力资源专家中心,所谓COE,像现在华为专门有全球COE中心,也就是人力资源的专业职能模块。未来来讲,要走向专业化,真正体现人力资源是专家人才根据企业的战略、根据企业的硬模式的创新,深度参与企业的基于企业的战略业务模式创新,开发出人力资源产品服务来。要有产品经理,实际上就是要成立专家中心,人力资源部门的职能来讲,在专家中心里面,战略层面是专家,真正思考战略问题的是COE中心,COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养,这都是这些部门,这些部门下面是按照专业来进行划分的。第二个中心就是所谓人力资源平台部,当然现在腾讯的马总,他演讲的时候可能会讲到,现在腾讯已经不再叫人力资源平台部了,他现在叫SDC,所谓SDC来讲,就是人力资源不光是要建立平台中心,他们现在叫共享交付中心,除了人力资源要实现共享以外,我同时要向各个业务部门交付我的人力资源产品服务。这个平台不管怎么样,现在人力资源管理的平台化已经变成一个趋势。
那么平台部来讲,以下面各个分子公司,各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行,共同进行招聘、培训、薪资发放、绩效考核、外包管理,全部通过平台中心来进行。华为也好,现在人力资源最大的部门就是平台共享部,像腾讯就是SDC
第三个部门来讲就是所谓的人力资源业务伙伴,主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求,为各个业务系统提供业务支撑,它是一个派出机构,提供人力资源的个性化的解决方案。这个跟我们传统的考核薪酬,我们有招聘部,有劳资关系等等各个方面,过去我们的人力资源部是按照职能进行的,现在很多企业的人力资源部都是按照这三个。那么专家中心将来是按职能来进行划分,在专家中心里面,按照人力资源专业模块分成专门研究薪酬的,专门研究绩效的,专门研究人才流动的,研究人力资源政策的。平台部现在是按地区,像腾讯、华为,基本上是按地区,上海平台部、北京平台部,全球平台部,按地区来进行划分的。HRBP是按照业务线进行划分的,这就意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
这种三支柱模型推行过程中面临什么问题呢?一个就是发展阶段的问题,所谓发展阶段就是说从IBM引进的三支柱模型,应该说它可能是一项华为、腾讯,人才高度密集、人力资源管理水平非常高的企业,但是中国绝大多数企业都属于传统企业,中国很多企业人力资源的专业职能都没有建立,所以搞三支柱模型,现在首先就面临。第一很多企业成立专家中心,但是专家不是专家,根本找不到专家,根本没有那么多专家。专家型人才的稀缺,你要找专家COE中心,企业内部就要建立专家权威,你要让专家在人力资源的重大政策制订、政策决定,他有投票权,但是我们现在很多企业人力资源部地位本身就很低,根本没有办法参与决策,专家就不是真正意义的决策,根本没有办法影响老板,所以专家所设计出来的人力资源的政策制度得不到高层的认可,最后专家就不是专家,专家中心形同虚设。
第二,人力资源建立平台共享服务中心,这没有错,像华为十几万人,腾讯几万人,如何让几万人共享服务,放到一个平台上,这样可以提高人力资源平台的效率。一个前提条件,你的大数据人力资源管理,平台需要人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化,我们现在很多集团公司,你连多少员工、员工基础信息根本就没有,更谈不上大数据。搞共享服务中心,前提条件就是上人力资源共享服务平台的信息化、集约化、模块化、标准化水平,以及流程权威的建立,这个来讲应该说也是我们现在的一个障碍。但是我作为一个大集团公司,未来人力资源要提高效率,还是要走平台化、共享化。
第三,HRBP现在面临的最大问题是什么?像华为、腾讯都面临这个问题,HRBP基本上都是没有经过人力资源专业培训的业务人员来做的,这种业务人员转行做HRPP,首先面临一大问题,就是HRBP的专业能力、专业自信的缺失。现在很多专业做HRBP的人,因为他没有系统学过人力资源专业知识,没有系统的理论和技术框架体系,所以他没有专业的自信。专业自信的缺失,也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候,起不到作用。第二个人家觉得你派来的HRBP人员根本能力还不如我自己选的人,所以体现不出HRBP的专业性出来,所以这也是现在面临的很大问题。现在要做HRBP一个前提条件,就是对HRBP的人员进行人力资源的培训。
另外就是我们现在很多企业找到所谓的三支柱模型以后,同样也面临着三个部门之间的如何协同,如何实现闭合循环。现在很多企业搞HRBP以后,面临的问题就是专家中心还是专家中心的一套,人力资源共享服务中心,还是那一套,HRBP部门还是HRBP部门那一套,三者之间不能实现有效的闭合循环,不能实现有效分工与协作确保人力资源管理整体推进。我们说三支柱模型的核心,就是你要面对客户,真正把人才当成客户提供你的共享交互服务,上要对接战略,要为公司战略服务,下要为员工服务,要为业务经理服务。你整个流程体系,你必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程,但是我们现在很多企业的业务流程,不是基于客户价值来构建起人力资源的业务流程体系,使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。三个大系统建立起来以后,专家中心的价值操作点在什么地方,平台中心的价值操作点在什么地方,HRBP的价值操作点在什么地方?专家中心的价值操作点就是疑难问题的会诊,研究公司战略,基于外部环境的变化,我制订人力资源的政策。另外一个就是我建立专家会诊中心,各个下属公司,人力资源有哪些疑难杂症,我专家能够解决。共享服务平台中心来讲,一定是基于大数据,来进行人力资源产品服务的集约化、标准化、模块化,通过集约化的人力资源管理、平台化的人力资源管理,第一是提高效能,第二为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持,这是你的价值创造点。HRBP就是个性化的人力资源业务解决方案的提供。三个部门共同都要基于战略和客户价值来实现有效的协同,现在是实现三个支柱之间的协同,这就需要我们在流程上、在管理机制上、运行体制上要发生巨大变化。另外就要求我们HR部门要网络化,HR部门要实现专业职能部门加项目运作,人力资源管理的工作方式也发生变化,人力资源管理就开始走向项目管理,而不是职能化的人力资源管理。腾讯、华为的人力资源部门,现在都叫项目小组组长,组织内部围绕客户需求,围绕公司战略。我需要开发什么样的产品,要进行什么样的人力资源管理职能活动,都通过项目小组来进行。项目小组的人员,有的人可能是在COE中心,有的人可能在HRBP中心,有的人在共享服务中心,但是我要参与公司的各种项目的研发与管理,所以这就需要通过项目化运作拆除人力资源职能边界墙,组织项目任务小组与业务部门融为一体,这时候人力资源要实现项目式管理模式与分布式的网络结构。那么这里面就面临着我们的绩效考核也要发生变化了,我把它称之为复合式绩效。既有岗位绩效,又要有项目绩效,对我们人力资源管理传统职能,以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向,但是客观来讲,这种转型不是一蹴而就的,不是今天改造成三支柱模型就改造成三支柱模型了,需要我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上都需要进行系统的变革。
大家可以看到,三支柱模型最早是IBM提出来的,中国最早在华为进行实践,但是IBM三支柱模型,最早IBM作为一个硬件厂商的时候,到现在完全基于客户的模式,提出建立人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源的专业团队。这种模式随着企业的战略和组织模式创业体现的,如果整个企业的组织模式不是以客户为中心,不是以战略为导向,你搞三支柱模型基本上是不可能实现的,而中国绝大多数企业还没有进入到战略发展阶段,还没有真正去面向客户建立你的基于流程的、基于客户价值的流程体系,整个企业内部还没有真正实现我们所讲的部门加项目式运作的新的创新性的组织模式,所以你搞三支柱模型一定会面临很多问题。华为、腾讯作为中国领先的企业,他们在人力资源管理上的探索,我想大家这两天再听听腾讯老总,在讲他们整个SDC的时候,你确实会很振奋,你觉得只有到这时候人力资源管理才有地位、才有价值、才牛逼,过去人力资源的地位确确实实太低了。大家听听马总这两天的演讲,上次我们走进腾讯的时候,我认为他们现在SDC的地位功能,你只要构建起来,人力资源的价值自然体现出来,老板自然要重视SDC。所以从这一点来讲,人力资源部本身你的地位取决于我们能不能借助于互联网时代的风口,我们也成为会飞的猪。那么这个来讲,就需要我们自身的能力建设。
现在华为来讲,整个人力资源组织结构跟原有的完全不一样。他的全球CEO是专门研究绩效、专门研究组织、专门研究需要发展、专门研究招聘劳工关系等等,主要从专业角度进行的。HRBP是按照业务线进行的,共享服务中心是面对整个公司来建立共享服务体系,所以这是个人力资源部跟我们传统意义上的人力资源部确实完全不一样,同时对我们人力资源管理者的素质能力,以及你真正只有到了产业互联网时代,人力资源管理才真正跨越边界,你才能真正实现你的价值创造的网络化。上能够跟战略去对接,左能够给业务提供支持,右能够运筹全球的人力资源,跟各种形成人力资源服务的生态圈,去打造人力资源服务的供应链。下要关注员工需求,让员工能够参与,同时也要让粉丝纳入人力资源体系里面,从粉丝里面挖掘兼职的人才,从粉丝里面挖掘人力资源的价值贡献,这个来讲应该说也是现在人力资源管理面临的新的职能,也是面临的全新的挑战。
第四个也是今天大会的主题,就是人力资本价值主导时代,如何给人力资本定价,如何对人力资本进行价值管理。到了产业互联网时代,人力资本真正成为企业价值创造的主导要素,大家知道,一旦他变为主导要素,人一旦有主导权,他一定是要两个权利,一个是收益权,一个是资源分配权,一个是决策权,那肯定是这样。过去我们说在传统经济条件下,货币资本占主导地位,所以利润都被货币资本拿走了。现在到了人力资本时代,人力资本说了算,就面临着人力资本,第一你要参与利润分享,分享多少?多少归你来分享?过去我们说货币资本跟人力资本的对价关系,基本上是2837的关系,一个企业利润产生完了以后,70%对不起归货币资本,20%30%可能人力资本才会去分享。但是现在在人力资本价值时代,大家却发现这个比例现在发生变化了,人力资本一旦起主导作用,他就不甘心于分一个20%,甚至分到50%60%去了,这就面临着到底怎么给人力资本进行定价,人力资本在整个企业价值创造之中,你的分配比例怎么确定。我们请北大的杨勇教授来讲人才IPO。他最近搞的人才IPO,杨勇就给自己作价5个亿,他卖出20%20%1个亿,他这一生之中,他所创造的财富,20%归原始投资的那1个亿的股东,这意味着什么呢?意味着人力资本,你出钱的人将来只占到整个收益的20%,人力资本占到80%,变化了。杨勇教授讲的时候,我觉得大家可以跟他探讨一下。将来我们搞人IPO,我们建立人才投资定价模式,我要投资无数个。
我也想跟杨勇探讨一个问题,第一凭什么你给自己作价5个亿?依据是什么?这个分配比例,我如果作为投资人,为什么是2828的依据是什么?这都面临着这些问题。这就是说人力资本价值时代,这是一个关于利润分享怎么来进行界定的问题,界定多少。
第二个决策权,人力资本成为价值创造主导要素,他首先面临着我怎么参与决策,我的话语权有多少?这是我们现在所面临的问题。大家知道,陌陌的创始人唐岩,他上市以前股权是39.8%,决策权也是39.8%,但是美国上市IPO以后,股权被稀释到26.3%,但是话语权却提高到了78%,也就是说在董事会的投票权提高到78%,这就意味着什么?人力资本比货币资本有更大的决策权。我们过去叫同股同权,现在叫同股不同权,虽然我只占到整个股权的26.3%,但是我在董事会的投票权占到78%,意味着人力资本不仅参与企业利润分享,同时还要比货币资本更大的话语权。这个就面临着话语权界定的依据是什么?我们现在搞人力资本合伙人制度,传统企业都在引进人力资本合伙制度,一个是参与分享,一个是有更大的话语权。过去马克思时代是要揭示资本对劳动的剥削关系,现在我们逐步发现很多人力资本在侵犯货币资本的利益,尤其是现在很多上市公司,由于内部人控制,很多上市公司随时在侵犯很多中小股东的利益,不仅要研究货币资本怎么剥削人力资本,现在要研究人力资本怎么剥削货币资本。如何来实现货币资本与人力资本的价值平等,是现在人力资源深层次要研究的问题。过去叫资本强势,现在是人力资本由于内部信息控制,导致人力资本侵犯货币资本的利益,人力资本权利被夸大到无限大。任何一个资本市场,它都面临着最终的合理,就是要实现货币资本跟人力资本的平衡。我们现在面临着很多新概念,叫人才众筹与人才IPO,这就涉及到人力资本管理,价值管理要重新回归到三个要素,一个叫人力资本的价值创造,一个叫人力资本的价值评价,还有一个人力资本的价值分配,这是我们说经典的人力资源价值管理三要素。
最近我一直研究人力资本价值创造管理新论。这里面来讲实际上面临着,第一谁来定义价值?人力资本的价值、企业价值谁来定义?企业自己定?还是人力资本自己定?还是客户来定?人力资本价值的源泉来自哪?谁来定义价值?谁说你是有价值的?第二谁能创造价值,这里面不光是企业家和高管,尤其在互联网时代强调人人都是价值创造者,过去像华为叫绿车皮,就是靠火车头拉动,要为火车头加满油。现在是高铁,每节车厢都有动力源,每节车厢都有发动机,这个就是如何激发整个组织员工价值创造的活力。第三如何创造价值。那么这就面临业务模式创新、组织模式创新的问题,如何通过业务模式创新、组织创新,去激活人力资本的价值创造。第四如何高效的创造价值,这个也是我们现在在人力资源管理上所面临的问题,如何从单打独斗的个人英雄到共享与协同,我们现在提出三个词叫“共创、共治、共享”,这个是人力资本跟货币资本的关系,是共创、共享、共治的关系。第五个如何评价价值,如何对人力资本进行计量化。第六个是如何进行价值的分配。这就面临着分配过程中,既要防止货币资本侵犯人力资本的利益,又要防止人力资本侵犯货币资本的利益,如何来实现相关利益者的平衡与分享,所以我们最近提出分享是最好的控制,分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。这几个问题都是在人力资本时代面临的全新的课题。所以在这个时代是人力资本价值优先的时代。
第五个我们现在所面临的问题是什么?现在互联网+以后,尤其产业互联网以后,企业组织模式都在发生变化,现在新的组织模式去中心化、自组织、创客化,对基于能力的任职资格提出全新挑战。从华为开始,在构建以能力为核心的人力资源体系,就是传统的任职资格体系。但是传统的任职资格体系现在面临的问题是什么?我们在构建任职资格标准的时候,我们基本上是站在昨天看明天,我们在设计各种人力资源任职资格标准的时候,基本上是所谓绩效优秀的人跟绩效不好的人。依据绩效优秀总结最优事件,形成我们所谓的任职资格体系。任职资格标准基本上是基于过去的成功来看明天,来为明天选拔人才。但是我们说在互联网时代,我们需要的思维是站在后天看明天。
我们的任职资格标准需要有超前性,需要基于未来,需要基于后天来看明天。这就需要我们在构建任职资格标准体系,我们的方法论上可能更多的要基于后天去看明天,更多的要基于企业所谓的战略演绎、文化演绎,而不是关键事件访谈法,来构建我们的任职资格标准。
另外就是我们所讲的在互联网时代,人才没有非常清晰的职业发展通道。你比如说以项目为核心的组织结构之中,不像传统的职能式组织结构中,人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来的,但是像在小米,在很多的企业连职位都没有,人人都是一个工程师职位,这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战,到底要不要继续坚持搞任职资格。新兴的任职资格,比如说过去的任职资格很多是基于能力发展通道,是基于岗位的,但是现在人可能三分之一的时间在岗位,三分之二的时间都在各个项目,今天在这个项目组,明天在那个项目组,这就面临着任职资格本身来讲,如何来建立复合式人才标准的任职资格,这就需要我们打造新的成长链。任职资格是项目制组织的矛盾。
过去我们更多是岗位对人的要求,更多规定那么多。但是现在来讲在一个组织中,人做得更多的是自选动作,预先没法进行确定的,我们的任职资格如何适应现在越来越要求员工有自选动作的要求,这是我们现在面临的一个挑战。还有职业发展通道与任职资格跟员工创客化的矛盾。现在很多企业没有中心,去中心化,而且要求员工创客化,你有一个创意,公司认为好,就可以给你一个项目,你想不做得好,就可以发展一个公司,最后你可以变成老板。这种创客跟传统的职业发展通道相矛盾的,这就面临着在互联网时代如何颠覆我们的任职资格体系,我们去年在华为就面临这个问题。任职资格仍然是人力资源管理的基础工作,但是要赋予新的含义,要创新任职资格的内容,要创新任职资格的方法,以及创新在网络化、项目化组织之中,任职资格的运行基础,这是我们面临的第五个问题,对传统的任职资格体系来讲,应该说我们现在提出了全新的挑战。
第六个问题,现在我们说在传统经济跟互联网融合过程中面临的问题就是双方人才的增长,百度的老板所讲的互联网企业的半条命将来是在实体经济里面,实体经济说我们未来半条命是在互联网,这样首先面临着人才的争夺。现在就面临很大问题,如何提高员工满意度与敬业度问题。理论上面临很大的问题,我们现在做理论研究,说薪酬到底是回报?还是需求的满足?这个问题看上去很简单,但涉及到整个人力资源薪酬体系的分配。华为非常明确,薪酬是一种回报,不是一种需求的满足。但是在很多互联网企业,他的人力资源的理念是建立在员工需求满足的基础之上,这就面临问题了。你薪酬的设计,你为企业做出贡献,我才给你回报?还是我先满足你需求以后,你再为我做贡献,然后我再给你回报呢?看上去很简单的一个事。而且现在来讲互联网时代,像华为、百度,像阿里,现在很多企业人力资源完全是基于互联网如何去满足员工需求,以及提高员工对人力资源产品服务的价值体验,所以这就面临着我们所讲的你的人力资源产品服务的设计,如果一味基于员工的需求,客观来讲你人工成本肯定是往上涨。
大家可以看到,全世界最早人力资源的管理,完全基于员工的需求,那就是我们所讲的最有名的企业就是惠普,就是诺基亚,企业一味以员工需求来构建人力资源体系,实际上是会导致企业的高福利,所以我们现在提出的理念叫基于回报的需求满足。另外就是一个企业如何打造员工服务链,这就需要建立企业员工共享服务中心。
另外就是全面认可激励。在互联网时代针对90后、80后,他们的个性特点,他们的人力资源的需求,针对80后、90后需要得到认可,需要得到精神鼓励,所以在这种条件下,我们现在推进所谓的全面认可激励,全面承认员工对组织的价值贡献及努力,给予特别的关注认可和奖励。一个就是特别关注,现在80后、90后需要领导关注他。再一个希望得到认可,我干这件事,你得给我一个评价,给我一个认可,我们过去这代人,我们不追求过程,更追求结果,但是现在90后更追求过程,说过程比结果重要。我们只要给钱就行,管他怎么给的,但是现在90后说为什么这么给?给的依据是什么?给的过程中得到体验。我们是拿到钱才爽,但是他们是给的方式、给的过程,要有要求。
就是要从过去的即时反馈,从周期激励转为全面认可激励,利用互联网对员工的绩效进行认可、对员工发展进行认可,对员工的管理改进进行认可,对文化进行认可,对员工生日,为公司多贡献了一年,我进行关爱的认可,你对客户提供的服务,我进行认可,只要干了任何有利于企业,克服你自身能力成长的,我都给你积分。积分达到2万分,我告诉你前102万分的人,可以到公司福利仓库里面领一个苹果手机,我合作方面差10分,我想尽办法提供合作,他就把所有80后、90后通通调动起来。因为在互联网时代企业一定要让80后、90后折腾正能量,跟公司有关的事。我们现在的互联网时代,所谓的最大的问题,员工在网上折腾的都跟企业没什么关系。我自己的最大体会,每天办公室早上一开门就是一大堆的快递公司送的货,我估计他们天天都在上网购物。通过全面认可激励折腾吧,但是输出正能量,到晚上12点还在抢积分,这就是系统激活。
我们现在几个企业做完以后效果非常好,这里面包括关爱、绩效、行为、成长等等个方面,而且利用移动互联网随时在手机上进行评价认可。
由于时间关系来讲,到了互联网时代传统企业跟新经济的结合面临两大问题,一个是如何来解决活力衰退、持续激活的问题,如何创新持续激活的人力资源机制与制度?市场造就了很多富翁,当这些人富裕起来,你靠什么持续激励他们?互联网很多企业讲所谓的小资,追求工作生活平衡,但是跟传统企业一结合,他所需要的是狼性,那么狼性跟小资之间如何实现有效协调?所以互联网企业的一个团队到传统企业去,互联网的员工就说怎么企业没有咖啡?开会没茶点,他们不习惯。传统企业就觉得没咖啡是正常的,喝白开水。一杯咖啡实现有效沟通,一个茶点就有感觉,传统企业就认为茶点是成本,咖啡也是成本。我们现在是说企业要尊重人性,要洞悉人性,但是最终要回归到以价值操作为本。虽然强调小资,但是也要引入竞争淘汰机制,我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源的真理。一个企业不可能说没有能力,不为企业做出贡献的人,还能在企业分享到很多的待遇,我认为我们要尊重人性,要让员工幸福,要让员工感觉好,要让员工体验价值,但是你关键让谁幸福,让谁有体验价值。如果这个企业让懒人,不创造价值的人都有体验价值,这个企业离死亡就不远了。
互联网时代最终还是回归到人力资源的效能的管理,如何基于大数据优化人力资源的共享服务,如何对人才进行有效的价值创造力和战斗力,这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系来讲,讲到这儿,谢谢大家!
主持人:非常感谢彭教授做的精彩演讲。他今天的题目围绕着互联网+时代的人力资本的新挑战、新问题、新探索。我刚才听了以后,也是深受启发,我另外一个职务是在中国投资机会,搞货币资本,今天我深深感觉到人力资本的价值从发现、到创造价值的提升和价值的实现,是一门大学问,所以咱们的彭教授已经开始这门学问的深入的研究和深入的探索,刚才已经有了初步的发表了意见。现在大家都知道中国的货币资本的交易市场,就是中国的股票市场异常的活跃,牛市好像还得持续一段,这仅仅是我个人说法。牛市要持续,我想将来中国真的人力资本也开始发达,将来有人力资本的这样一种交易市场的话,我们今天在座的各位搞人力资源的一些中介服务机构,你们就是中国人力资本市场的券商,20家的券商就已经在这里了,将来会非常热闹。今天这个机会很难得,通过微信互动也给彭教授提了两个问题,本来问题很多,我们选了两个问题,向彭教授提问一下。
彭剑锋:我觉得粉丝人力资本的概念来讲是互联网时代产生的新概念,一个方面要把员工当客户,另外把客户当员工。我15年就提出来了,员工当客户,客户也是人才,是实现一种互换。粉丝人力资本来讲,现在企业来讲不光是关注怎么把产品买给客户,同时关注客户的专业技能和水平。小米也好,其他企业也好,都把客户、粉丝,让他们参与到企业的产品设计,参与到企业的迭代创新,参与到企业的管理优化过程中,这就是企业人力资本的视野更加开阔了,同时把客户之中有专业技能跟我们这个企业,有专业相关的人在纳入到我们人力资源体系里面,让他参与产品设计创新,同时利用粉丝人力资本,也可以利用他的兼职业余时间,能够参与企业运作。大家知道我们易动差(音)成立才一年时间,现在粉丝量突破十几万,最重量还是粉丝的质量。我们整个现在易动差(音)每天出6篇文章,过去一个杂志,一个月出一本杂志,都养一二十个人。现在每天出6篇文章,这个工作量可想而知。万一人病了,你就出不了,但是我们每天出6篇文章,靠的是我们,第一我们有500人的粉丝研讨圈,每天都会有主题研讨企业的管理问题,他们会提供很多信息,我们有个管理论坛,就是说从    十几万人里面选出500个铁杆粉丝,从铁杆粉丝里面,我们现在有将近3050个兼职人员,所以我们每天的杂志的选择,杂志文字审查,主要是靠我们粉丝,这些铁杆粉丝他们追求成就感,追求大家在一起相互的交流合作,所以等于我们虽然只有宋主编一个人,但是我们运用了30个加500个的粉丝人力资本。那换言之,当我们这个微信平台如果将来到100万人的时候,我就可以从50万人里面建立各个社区,比如说以500人作为一个讨论社群,建10个社群就是5000人,这5000人集聚的信息量,我再选出比如说50500个人,我这支队伍又是一个最大的编辑队伍,最大的新媒体队伍,这就是我们讲的粉丝人力资本。好,谢谢!
这里面来讲所谓讲到的企业信息化部门能否在企业与互联网金融部门中起到作用。这个是肯定的。产业互联网时代前提条件就是信息化、数据化,离开信息化、数据化,企业所谓产业互联网不可能实现,而且只有到产业互联网时代,信息化大数据的作用才真正起到不可替代的作用。这时候信息部门,大数据部门,他在整个组织的地位和作用,肯定是越来越高的。如果腾讯马总来讲,他SDC,他现在是腾讯共享交互中心的老总,腾讯整个人力资源组织体系里面现在最牛的是SDC,就是由于基于信息化、基于数据,我们提供大数据的人力资源的共享服务,而这种共享服务可以算出他的价值来的。你甚至包括比如是华为十几万人出差,我就关于共享服务中心,我定酒店,我所节省的差旅费成本,都不是几千万,而是十几亿、几十亿的累计,这时候人力资源部门本身的价值自然体现,地位自然体现,所以未来来讲,企业的产业互联网、企业互联网+离开信息化、离开大数据的管理是不可想象的,所以地位不言而喻,谢谢大家!
主持人:由于时间关系,刚才我看了问题还是很多的,其实彭教授的主题大概讲一天、两天都讲不完,以后有机会再来听彭教授的详细讲解。各位来宾,今天上午的会议议程圆满完成,我们的下午是1点半正式开会,我们还要有下午7位著名的企业家要给大家做精彩演讲,我们明天还有11位著名专家、企业家来进行演讲,包括刚才彭教授提到的北大的杨勇,他把自己折价5个亿的杨教授,明天来演讲,所以也非常希望大家能够高度关注,能够准时参加。现在上午的会议在大家共同的努力下圆满完成,也向大家表示感谢,现在休会。